9 Wege Entscheider zu überzeugen - Tipps für Sie im Video

"Lieber Herr Müller, können Sie mir das noch einmal genau aufschreiben? Der Referenzbesuch war sehr interessant, auch die Gespräche mit unseren Kollegen haben mich weiter gebracht, aber, ich möchte es gern nochmal schwarz auf weiß vor mir haben, wie wir hier vorgehen wollen...“.

"Danke nochmal für das ausführliche Angebot, Herr Müller, ich habe es intensiv gelesen, Ihr Businesscase ist durch und durch solide, und sogar besser als ich gedacht hätte". "Allein mir fehlt der Glaube, das Vertrauen, dass wir das, was ich bei den Kollegen im Referenzbesuch mit erleben durfte, auch selber umsetzen können. Können Sie mir da noch eine Hilfestellung geben Herr Müller?…“.

"Warum soll das klappen, Herr Müller. Ich hab das Prinzip noch nicht verstanden. Ja, ihre Papiere habe ich gelesen,  und erlebt wie das funktioniert. Bitte erklären Sie mir doch noch mal, warum das funktionieren soll. Was ist die Regel dahinter? Aber bitte in Ihren eigenen Worten, wenn Sie sprechen, kann ich das verstehen, beim Lesen Ihrer Papiere fällt mir das schwerer...“- Da klingelt der Wecker, Müller erwacht, Schweiß überströmt, 6:30 Uhr, ein Albtraum - oder?
 
Das ist in bester Ordnung, denn:

Die drei Albtraum Entscheidertypen, die Müller in der Nacht, in seinem traumatischen Erlebnis durchlitten hat, gibt es tatsächlich, sie machen zusammen sogar ein Drittel aller Entscheider aus. Wenn auch die schwierigsten. Gott sei Dank sind die übrigen zwei Drittel der Entscheider vertrieblich leichter zu erreichen. Aber hören Sie selbst - Welche Entscheidertypen es gibt - im Interview mit Katharina Werwie:

Audeten, Videten, Kinästheten unterscheiden sich grundlegend in den Mitteln, wie man sie am erfolgreichsten erreichen kann. In der Art und Weise, wie sie zu Entscheidungen kommen, sind sie aber durchaus vergleichbar: Sie gehen entweder kognitiv, pragmatisch oder aber Bauch gesteuert, ihrer Überzeugung und ihrem Glauben folgend, vor - aber sehen Sie selbst - Wie kommen Entscheidungen zu Stande:

Videten, Kinästheten, Audeten und das auch noch unterschieden nach pragmatisch, kognitiv, und glaubend in Ihrem Entscheiderverhalten. Das sind neun, sehr unterschiedliche Fälle -  als wenn die Welt nicht schon kompliziert genug wäre. 

Lassen Sie uns hier eine Schneise hinein schlagen und uns diese Entscheidertypen und die unterschiedlichen Wege, wie man sie erfolgreich erreicht und überzeugen kann, im Detail anschauen. 

Beginnen wir bei den klassischen Entscheider, für den uns die Uni ausgebildet hat: Den Videten und seinen drei Unterarten - Videten unter der Lupe:

Während Videten hauptsächlich in der akademischen Ausbildung, der Juristerei und in Management getragenen Organisationen größeren Umfangs ihre Heimat haben, sind die Audeten, insbesondere bei Unternehmern und in mittelständischen Organisationen weit verbreitet. Deshalb lohnt es sich, auch auf sie einen Blick zu werfen - Audeten unter der Lupe:

Immer wenn es schwierig wird, wird er gesucht, der visionäre, glaubende Unternehmer. Der, wie es über Steven Jobs geschrieben wurde, in der Lage ist, selbst gegenteilige Realitäten so positiv zu ignorieren, dass er, entgegen jedem Trend, visionäre Produkte und Lösungen in den Markt bringen kann. Ein schwieriger Partner, aber nichtsdestoweniger spannend für ein Geschäft und unsere Wirtschaft als Ganzes - deshalb - die Kinästheten unter der Lupe:

Nur ein Neuntel aller Entscheider ist über Power Point, mit logischer Argumentation zu erreichen - die kognitiven Videten. Mehr als 90 % der Entscheider brauchen andere Wege, um Ihnen Inhalte nahe zubringen und sie erfolgreich zu überzeugen. 

Was also tun, denn kommunizieren und erfolgreich Produkte und Leistungen verkaufen müssen wir trotz allem. Gibt es einfache Regeln, die man befolgen kann, um die eigene Kommunikation trotzdem effizient und effektiv zu gestalten? Ja, die gibt es, hören Sie selbst - Tipps für Ihre Anwendung:

Anbieterauswahl - Dienstleister oder Produktimplementierer - im Unterschied liegt der Erfolg

"Damit kommen wir zu dem Know-how ihrer Projektmitarbeiter“, eröffnet Müller die vierte Stunde des Anforderungsworkshops.“ Nichts für ungut, Herr Müller“, meldet sich der Geschäftsführer zu Wort.“ Ich bin davon ausgegangen, dass wir hier ein Standardprodukt einführen, jetzt sind wir schon seit 3 Stunden dabei, uns von Detail zu Detail zu hangeln. Nehmen Sie doch einfach das Projekt vom letzten Mal, bei Ihrem letzten Kunden, Sie haben ja gute Referenzen, kopieren Sie das Angebot und schicken Sie es uns, dann können wir hier schnell entscheiden".

"Das ist wie eine Operation am offenen Herzen", sagt Müller, "da ist jeder anders, je nachdem, welche Vorgeschichte er hat, wie sein Gewicht aussieht, wie seine übrige, körperliche Konstitution beschaffen ist. Auch bei uns gibt es kein Vorgehen von der Stange. 

Bei dem Kunden, den Sie ansprechen, haben wir eine Eigenentwicklung abgelöst. Die Anwender waren auf Ihre spezifischen Bedürfnisse, maßgeschneiderte Prozesse gewöhnt. Hier eine Standardsoftware einzuführen war eine völlig andere Aufgabe als bei Ihnen, der Sie schon lange mit Standardsoftware arbeiten.

Aus beiden Faktoren ergab sich ein anderes Projekt und ein unterschiedliches  Vorgehen. Bei gleicher Leistung, der Einführung eines Standardsystems, doch ein individuelles Vorgehen und sehr unterschiedliche Leistungen von uns, als Ihr Dienstleister" meint Müller und "übrigens, dann auch ein anderer Preis". "Wenn wir Sie genauso behandeln, machen wir das Falsche" schließt Müller, "obwohl wir Standard implementieren, müssen wir hier maß schneidern, damit es Ihnen wirklich passt.“

Das ist in bester Ordnung, denn:

Dienstleistung und Produkt unterscheiden sich vor allem in einem Aspekt: Der Kunde ist bei der Dienstleistung integrativer Teil der vom Dienstleister angebotenen Leistung. Je nach Ausgangssituation, Fähigkeiten und Ressourcen des Kunden erstellt ein Dienstleister ein immer wieder neues, individuell auf den jeweiligen Kunden zugeschnittenes Projekt- und Leistungspaket:

Dieses gilt auch und gerade für die Einführung von so genannten Standardprodukten. Wie SAP. Denn nur durch eine genaue Anpassung des Vorgehens an die Kundensituation wird aus der Zwangsjacke ein Maßanzug. 

Dienstleistungsangebot bedeutet immer, den Kunden zum integralen Teil der Leistung zu machen, die Leistung individuell auf seine Anforderungen auszurichten, im Vorgehen wie im Leistungsumfang.

Dieses gilt nicht nur für das Angebot, sondern vor allem auch für die Durchführung eines solchen Projekts. Nur wenn es gelingt, die Kunden integrativ und reibungslos in die Erbringung der Leistung zu integrieren, ist ein erfolgreiches Projektvorgehen möglich.

Tipps für Ihre Anwendung:

1.)  Sie wollen ein Standardprodukt? Okay, glauben Sie aber ja nicht, dass es hier auch ein Standardvorgehen gibt. Hüten Sie sich vor Standardangeboten aus der Retorte, die ohne viel Nachfragen in Richtung ihrer Ausgangssituation und Analyse Ihrer Anforderungen, als Schnellschuss, aus der Vertriebsabteilung des Anbieters kommen. Diese werden meistens zur Zwangsjacke und nicht zum Maßanzug.

2.) Seien Sie vorsichtig, was Referenzen und Erfahrungen anderer Häuser angelegt. Natürlich sagt dieses einiges über das Produkt aus, aber nicht viel über das Projekt, mit dem es eingeführt worden ist. Das ist nur in den wenigsten Fällen multiplizierbar. Zu unterschiedlich die Ausgangssituation, zu unterschiedlich das Know-how der Mitarbeiter und Belegschaft, zu individuell auch die Zielsetzungen, die mit dem Einsatz einer Standardlösung verbunden sind. Da wird im Allgemeinen wenig übertragbar sein, hier müssen Sie Ihre eigene Lösung finden, wenn Sie erfolgreich sein wollen.

3.) Achten Sie bei der Auswahl Ihres Dienstleisters darauf, wie dieser Ihre Mannschaft und Ihre Mitarbeiter mit einbezieht: Hat er ein offenes, integratives Projektmanagementkonzept, hat er für sein Angebot Ihre Ausgangssituation sauber analysiert, nicht nur was Prozesse und Strukturen, sondern vor allem, was das Know-how ihrer Mitarbeiter anbelangt? Ist das Angebot von ihm wirklich maßgeschneidert oder tatsächlich nur ein Copy-Paste eines völlig anders aufgestellten Referenz-Unternehmens?

4.) Hinterfragen Sie die Angebotskalkulation. Welcher Teil der Aufwände ist dem einzuführenden Produkt geschuldet, welcher Teil Ihrer speziellen Ausgangssituation? Findet ein Anbieter hierauf keine Antwort, vergessen Sie's. Gehen Sie davon aus dass etwa 30 % der Projektsumme, jeweils in unterschiedlichen Schwerpunkten, der individuellen Situation des jeweiligen Kunden geschuldet sind. Bekommen Sie heraus, welche Teile es bei Ihrem Anbieter sind und wie er hier kalkuliert hat. Hinterfragen Sie und bringen Sie sich in die Kalkulation ein. Wird hier an der falschen Stelle gespart oder nicht auf Probleme hingewiesen, wird es am Ende teuer. Stuttgart 21 und der Berliner Großflughafen zeigen dieses.

5.) Hüten Sie sich deshalb vor Sparkalkulationen und Billigangeboten, diese sind am Ende meistens der teurere Weg.

6.) Achten Sie dabei vor allem auf die Zusammensetzung der individuellen Aufwandskomponenten. Während die allgemeine Höhe fast durchgängig gleich ist, sind die Schwerpunkte von Kunde zu Kunde unterschiedlich: Soll eine Eigenentwicklung abgelöst werden, steht meist ein höherer Aufwand an Veränderungsmanagement, einem niedrigeren Projektaufwand entgegen, der durch die bessere Qualifikation der Entwicklungstruppe und die umfassenderen Kenntnisse, die durch die Eigenentwicklung gewonnen wurden, verursacht wird. Demgegenüber hat ein an Standards gewohnter Kunde auf der einen Seite einen geringeren Veränderungsaufwand - die Mitarbeiter wissen schon, dass ein Programm nicht auf jedes Bedürfnis eingeht - auf der anderen Seite meistens aber nicht so kompetente IT Mitarbeiter, die umfassend unterstützen können. In Summe bleiben diese Aufwände für den Dienstleister meist in gleicher Höhe, aber die Schwerpunkte sind anders gesetzt. Achten Sie hierauf und hinterfragen Sie die Kalkulation des Anbieters.

7.) Achten Sie bei Referenzen auf den Unterschied, nicht auf die Gemeinsamkeit. Hinterfragen Sie beim Anbieter, was er bei Ihnen anders macht, als bei dieser Referenz, wo er den Unterschied sieht, in ihrer Ausgangssituation, zum vorhergehenden Projekt und wie der Anbieter damit umgeht. Das ist meist entscheidender, als die Multiplikation der Erfahrung die dort gewonnen wurde.

8.) Prognosen sind schwierig, insbesondere, wenn sie die Zukunft betreffen. Dieses gilt auch für Projektkalkulationen und Projektverträge. Immer gibt es im Verlauf eines längerfristigen Projektes neue Situationen, muss Unbekanntes neu berücksichtigt werden. Achten Sie deshalb, inwieweit der Anbieter der Lage ist, neu zu planen, wie flexibel er auch auf unerwartete Situationen reagieren kann und sich neu aufstellt. Das muss keinesfalls immer eine Erhöhung des Projektbudgets bedeuten, denn meistens hat eine neue Situation sowohl positive wie auch negative Konsequenzen in Richtung des Budgets -  was auf der einen Seite Mehraufwand bedeutet kann, wird auf der anderen Seite durchaus an andere Stelle eingespart. Wie schnell bekommt ein Anbieter einen solchen Aktivtausch hin - machen Sie das zum Kriterium Ihrer Auswahl.

9.)  Viel Spaß im Projekt!

Sales Rules - Daumenregeln für den Verkaufserfolg

“ Da müssen wir mitmachen“, ruft Meyer, als er in Müllers Büro stürmt, “...das ist eine sensationelle Ausschreibung, richtig groß, da müssen wir alles daran setzen, ein ganzes Team....“.

“Haben wir denn vorher davon gewusst?“, unterbricht ihn Müller. “Nein“, sagt Meyer, “die Windwerk AG kennen wir noch nicht, wollte ich immer mal hinfahren, aber hab ich irgendwie nicht geschafft,  bin über das Internet und Google Alert darauf gekommen“.

“Haben wir denn eine Referenz für das, was Sie suchen?“, fragt Müller. "Nein, eigentlich nicht, das würde aber prima zu unserer neuen Produkt Idee passen, die könnten wir hier, bei diesem Kunden entwickeln und zum ersten Mal aufsetzen“, antwortet Meyer. Ich bin mir sicher, dass wir das besser können, als unsere Konkurrenten in Düsseldorf, die haben zwar schon eine bewährte Lösung, mit vielen Referenzen, aber unser Ansatz ist von der Konzeption her einfach moderner“, fährt er fort.

“Und wann soll es losgehen“, fragt Müller. “Schon bald, das ist ja das Gute", sagt Meyer, "die erwarten in 14 Tagen die Angebote...“. In 14 Tagen?!!“, unterbricht ihn Müller, "bei einer solchen Ausschreibung, eine so kurze Frist?“ . “Eigentlich waren es sechs Wochen, aber ich habe die Ausschreibung erst heute Morgen gesehen“, antwortet Meyer, “das schöne ist aber, dass es gleich losgehen soll, das wird noch komplett in dieses Halbjahr gehen, ein schöner Umsatz und ein toller Auftragseingang…“.

“Im nächsten Halbjahr?“, unterbricht ihn Müller, “da sind wir doch schon so gut wie voll ausgelastet, wie wollen Sie denn da die notwendigen Kapazitäten für dieses Projekt zusammen bekommen? “Da habe ich auch schon drüber nachgedacht", antwortet Müller, "die kaufen wir zu, ich kenne da ein hervorragendes Unternehmen, die noch freie Kapazitäten haben“.

“Und was fordert die Ausschreibung als Angebotsumfang?“, fragt Müller. “Ja, das ist schon eine Menge, die wollen eine detaillierte Beschreibung des Vorhabens, mit eingehender Kalkulation, Darstellung der Referenzen und der Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter von uns. Ich schätze mal, dass wir dafür so an die 8 Personenwochen brauchen“, antwortete Meyer. 

"Lassen Sie mich kurz nachdenken", sagt Müller: 8 Personenwochen, dass heißt bei zwei Wochen Durchlaufzeit mindestens vier Leute Vollzeit, denkt sich Müller. Bei dem Schwierigkeitsgrad können wir da keine Anfänger nehmen, das müssen unsere Senioren machen, d.h. vier Leute aus dem Tagesgeschäft herausholen, denkt er weiter. Und das noch kurzfristig: Bei drei Terminen pro Woche und Verkäufer, bedeutet das einen Ausfall von 24 Terminen in den nächsten zwei Wochen.

Gehen wir mal davon aus, dass wir prinzipiell in 5 Terminen einen Auftrag anstoßen, würden dadurch mittelfristig 5 Aufträge ausfallen. Bei einem Durchschnittsbestellwert von 300.000 € entspricht dies 1.5 Mio €. an Auftragseingang. Und all das investiert für eine Ausschreibung, bei der wir keinen Kontakt zum Kunden haben, keinen im Entscheidungsteam kennen, keine vernünftige Referenz besitzen und noch dazu nicht einmal mit eigenen Kräften liefern können.

No Way - denkt sich Müller und antwortet Meyer "Das werden wir nicht machen, weil..."

Das ist in bester Ordnung, denn: 

Vertrieb ist vor allen Dingen eines: Eine Investition, die sich lohnen muss.

Gerade weil Arbeit im Vertrieb immer das Umgehen mit Unsicherheit bedeutet, gilt es verfügbaren Ressourcen sorgfältig und überlegt einzusetzen und sich auf die, wirklich Erfolg versprechenden Chancen zu konzentrieren.

Das gilt vor allem bei Ausschreibungen, die in vielen Verkaufsorganisationen einen Großteil der Arbeit umfassen:

 

Regel 1.) Ausschreibungen gewinnt man vor der Ausschreibung

Wenn man von einer Ausschreibung überrascht wird, ist der Krieg eigentlich schon fast verloren. Bedeutet das doch, dass man vorab keinen Kontakt zum Kunden hatte, kein Vertrauensverhältnis aufbauen konnte. Kundenzugang und Kenntnis des Entscheidungsverhaltens und der Entscheidungsprozesse, sowie der Motivation beim Ausschreiben, sind eine entscheidende Bedingung für eine erfolgreiche Ausschreibungsteilnahme. Und eben diese lassen sich effizient nur vor einer Ausschreibung gewinnen.

Innerhalb einer Ausschreibung gibt es festgelegte Rollen und Erwartungen. Jeder Kundenkontakt in einem solchen Prozess ist von diesem Rollen und Erwartungen bestimmt: Einkauf, Ausschreibungsverfasser beim Kunden, Verkäufer, Fachexperte beim Anbieter - alle haben ihre Aufgaben, alle ihr, durch die Ausschreibung vorgegebenes Skript für die Inhalte der Kommunikation.

Da bleibt wenig Zeit für zwischenmenschliches, für Zuhören, für zweckfreie Kommunikation, die ja gerade eine der wesentlichen Treiber für den Aufbau von Beziehungen ist.

Zumal man ja nicht alleine kommuniziert, da man, je nach Ausschreibung, 4-5 andere Anbieter neben sich hat.

Hier in dieser Situation wird kein Vertrauen aufgebaut, sondern Vertrauen, das schon da ist, genutzt. Haben Sie  zum Kunden vorab kein Vertrauen aufgebaut, sind Sie im wahrsten Sinne des Wortes arm dran.


Regel 2.) Die Kosten einer Geschäftschance ergeben sich aus dem entgangen Auftragseingang in der Bearbeitungszeit

Der Wert der Zeit im Vertrieb misst sich an den Ergebnissen, die man in Ihr erreicht haben könnte. Geht man z.B. davon aus, dass ein Verkäufer 5 Termine pro Woche macht und in diesen einen Auftrag gewinnt, kostet eine Woche Verkäuferzeit, die für Angebote verwendet wird, eben nicht nur das Gehalt, sonder auch den Auftragseingang und Umsatz des nicht zustande gekommenen Auftrags. In unserem Beispiel oben: 1,5 Mio E !!!

Regel 3.) Der Wert einer Geschäftschance muß 5 mal höher als die Kosten sein

In Wettbewerbsmärkten erreichen auch gute Vertriebe kaum höhere Wandlungsquoten als 20%, d.h. machen nur jede 5 Vertriebschance zum Auftrag. Damit sich die Investition in eine Geschäftschance lohnt, muß Ihr Wert damit mindestens 5 mal höher sein, als die Kosten, die sie verursacht. In unserem Beispiel oben, müsste die Ausschreibung, bei Kosten von 1,5 Mio E, damit einen Umfang von 7,5 Mio E haben.
  
Tipps für ihre Anwendung

1.)  Ausschreibungen sind das Fast food für den Vertrieb. Süß, nahrhaft, aber fett machend! Ausschreibungen versprechen die Chance auf schnelles Geschäft ,ohne all zuviel Mühe. Sicher, man muss ein Angebot schreiben, aber man braucht keine Kalt-Kontakte zu machen, wird nicht am Telefon abgewiesen, hat alles fein säuberlich vor sich liegen und kann sich, schön warm am Schreibtisch, seine Gedanken machen. Das macht bequem, wiegt einen in falscher Sicherheit und lässt die Kilos wachsen.

2.) Seien Sie vorsichtig, was die Menge an Ausschreibungen betrifft. Für die Beantwortung einer Ausschreibung braucht es grundsätzlich keine Verkäufer. Ausschreibungen beantworten kann auch eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder die Ingenieure in der Konstruktion. Wer viel Ausschreibungsgeschäft macht, macht sich im Verkauf selbst überflüssig.

3. )Sie wollen es trotzdem angehen? - ich hatte Sie gewarnt...Prüfen Sie als erstes, ob es einen etablierten, verlässlichen Kontakt zum Entscheidersystem des Kunden gibt. Haben Sie keinen zum Kunden vorab aufgebaut lassen Sie die Ausschreibung bleiben!. Ernsthaft!!!

4.) Sie haben Kundenkontakt?  ok - super. Prüfen Sie als nächstes, was in Richtung Angebot gefordert ist und wie lange sie, welchen Aufwand betreiben müssen, um ein entsprechendes Dokument zu erstellen. Prüfen Sie, ob sie das können und die entsprechend qualifizierten Ressourcen an Mitarbeitern verfügbar sind. Seien Sie hierbei ehrlich - wenn schon denn schon - nichts ist teurerer, als ein halbherzig erstelltes Angebot, das dann doch verloren geht.

5.) Bewerten sie dann, was liegen bleibt in der Angebotserstellung und wie das zu bewerten ist - die Währung hierbei lautete: Kurz- und mittelfristig entgangener Auftragseingang !

6.) Stelle sie dieses Kosten, den Wert des Angebots nach Verhandlung !!!! gegenüber. Berücksichtigen Sie alle Rabatte, die sie geben müssen, die Konkurrentenpreise etc. Seien Sie ehrlich. Sie haben einen Wert? Aufschreiben!

7.)  Dann, für sich alleine, schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Sie den Deal gewinnen. Ehrlich, wirklich ehrlich...!

8.) Nehmen Sie den Wert des Angebots (den nach Rabatten - Sie erinnern sich!) und multiplizieren Sie Ihn mit dem Kehrwert der Wahrscheinlichkeit, d.h. bei 20% Wahrscheinlichkeit mit 5, bei 10% mit 10.

9.) Sie sind noch allein? - prima. Stelle Sie diesen Wert, den Kosten gegenüber!  - liegt er höher, gehen sie zu ihrem Team und geben Sie den Startschuss, liegt er niedriger - vergessen Sie es.

10.) Viel Spaß beim Verkaufen!