Bossfitting - weil die Organisation Ihnen passen muß wie ein Maßanzug

Eine der wirklich großen Agenturen. Das Haus war in den letzten 2 Jahren sehr erfolgreich und ist stark gewachsen. Die Führungsmannschaft klagt über wenig Zeit und hohe Arbeitsbelastung. Eine Reorganisation im Management wird unausweichlich. Aber wie?

Man beschließt, Führungsprozesse, Aufgabenverteilung und die Ressortverteilung in der GL zu überprüfen und extern analysieren zu lassen. Wie es sich gehört, beginnt der Prozess beim Kopf der Organisation.

Der oberste Chef ist seit Jahren erfolgreich im Amt. Obwohl er nicht wirklich ein Kreativer ist. Das ganze Drumherum ist ihm ein Graus. Insbesondere die Branchen-Events.  Die Präsentationen dort sind, wie er selbst sagt, "gar nicht mein Ding - hier störe ich nur, das mache ich nicht gut". Er quält sich dabei.

Na und! - Seine Stärke ist: Er kann führen. Das ist die Quintessenz der Analyse in der Organisation. Die Fakten sind deutlich: Die niedrigste Fluktuation aller Agenturen. Die meisten Bewerberzahlen. Headhunter sind nicht notwendig. Die Führungskräfte - konzentriert bei ihrer Arbeit. Keine Politik. Nur Kunde, Etat und Pitch. Und immer hat er ein offenes Ohr: Morgens, abends, wann man ihn braucht.

Dem Chef ist gar nicht klar, dass er hier seine größte Stärke hat. Er meint er wäre ein guter Kaufmann, könnte rechnen, hat das Controlling im Griff. Stimmt! - hat er. Aber Manager, die Kreative führen können, die einen Stall von 200 extrovertierten Edelfedern zu Höchstleistungen bringen, sind selten.  Deshalb ist Führen seine Stärke und nicht das Kaufmännische. Und genau hier, bei dieser Stärke, setzt die Reorganisation an:

o) Schluss mit den externen Events. Ein anderer wird bestimmt, der als Botschafter das Gesicht der Agentur nach außen ist. Die Zeit kann der Chef sich sparen und besser investieren - in Führung.

o) Sparen könnte er sich aber auch die Zeit bei der Detailkontrolle der Buchhaltung. Auch das kostet Zeit, die er in der Organisation sinnvoller verwendet werden kann. Deshalb wird ein kaufmännischer Leiter der Olympia Klasse eingestellt. Der mit ihm auf Augenhöhe ist. Exorbitant bezahlt. Aber ihm die Aufgaben abnimmt. Und zu dem er Vertrauen hat.

o) Aber das ist nur die eine Seite der Medaille. Es geht auch um Prozesse und Instrumente im Controlling. Denn: Er ist der Chef, der Verantwortliche - natürlich muss er informiert sein. Darüber was im Unternehmen passiert - welche Etats in den roten Bereich rutschen, wie es mit dem Cashflow aussieht. Aber anders und auf anderer Flughöhe als bisher. 

Wenn alles im grünen Bereich ist, reicht 10000 m Flughöhe. Und wenn nicht, muss er, gewarnt durch die Systeme!, schnell und ohne Rückfragen selbst ins Detail gehen können - bis auf den Beleg, wenn es sein muss, aber eben nur - wenn es sein muss. Das geht und ist mit heutigen Technologien kein Problem. Die Controllingprozesse und Werkzeuge werden entsprechend neu ausgelegt, viel Geld und Zeit in Business Intelligence Instrumente investiert, die eine Gesamtschau für ihn erlauben, im Einzelfall aber eben auch den Drill down bis ins Detail. Das gibt ihm Transparenz, Sicherheit und mehr Zeit - für seine Stärke - Führung.

Eine große Investition, nur für Ihn! Weil er so ist, wie er ist.

Das ist in bester Ordnung, denn:

die Passung der Unternehmensstruktur zu den Führungsverantwortlichen der Organisation ist ein entscheidendes Kriterium für deren Wirksamkeit.

Die Organisation des Unternehmens muss sitzen wie ein gut geschneiderter Anzug. Es macht keinen Sinn eine Organisationsstruktur zu haben, die zwar die Anforderungen des Lehrbuchs erfüllt, aber nicht zu den handelnden Führungskräften oder zum Chef des Unternehmens passt.   

Wirksamkeit von Organisation bedeutet immer auch Wirksamkeit der Führungspersönlichkeiten durch diese Organisation.  Ordnung ist Mittel zum Zweck.  Und Zweck bedeutet in diesem Fall eben auch Willen und Handeln des Chefs möglichst effizient und effektiv umzusetzen. Eine Organisation muss passen wie der verlängerte Arm.

In dieser Form Organisation zu gestalten bedeutet, zweierlei zum Ausgleich zu bringen: Zum einen die klassischen Anforderungen einer Organisation erfüllen. Zum anderen innerhalb dieser Rahmenbedingungen eine möglichst hohe Passung zur Persönlichkeit des obersten Chefs und seiner Führungsmannschaft herzustellen. Organisieren und ordnen im Unternehmen bedeutet daher immer, auch auf die Persönlichkeiten der Führungskräfte einzugehen.

Anwendung:

1.) Machen Sie sich ein Bild von der Organisation. Gehen Sie dabei von außen nach innen vor. Beginnen Sie also gerade nicht bei den Führungskräften, sondern weit von ihnen entfernt, und stoßen dann langsam in ihre Richtung vor. Warum: Nur so erkennen Sie, wie weit ihre Wurzeln wirklich reichen und wer im realen Tagesgeschäft wirklich der Boss ist. Setzen Sie dabei alle Instrumente ein, die möglich sind, um eine Organisation zu analysieren. Zum Beispiel die Prozessanalyse. Schauen Sie dabei aber zusätzlich darauf, wo und an welchen Stellen in den Prozessen die Führungskraft eingreift und Wirkung zeigt. Finden Sie die "Bosswertschöpfung"

2.) Erst jetzt: Lernen Sie die Führungskräfte kennen. Warum erst jetzt - weil Sie sie  ja schon kennen, aus Ihrer Wirkung in die Organisation. Neutral, sachlich haben Sie sich hier ein Bild gemacht. Jetzt kommt es darauf an die Menschen hinter diesem Bild kennen zu lernen, ihre Selbstbilder, (das heißt wie sie sich selber sehen und einschätzen) zu verstehen und es dem Fremdbild, (das was Sie in der Organisation über sie und ihr Wirken gelernt haben) gegenüber zu halten. Wenden Sie für die Analyse alle Instrumente an, die die Psychologie bereithält - vor allem aber ihren gesunden Menschenverstand. Machen Sie sich ein nüchternes Bild der Stärken und Schwächen der Führungskräfte. Sie sind die entscheidenden Dimensionen für die Gestaltung der Organisation: Die Organisation muss ihre Stärken unterstützen und ihre Schwächen egalisieren. Dieses Prinzip geht wohl gemerkt vor dem der ökonomischen Effizienz.! Schauen Sie dabei vor allem auf die Stärken. Um die geht es, für die werden Führungskräfte  bezahlt, sie machen ihren Wert aus. Glauben Sie ja nicht, dass eine Führungskraft diese immer kennt. Oder seine Organisation weiß, wo sie wirklich stark ist. Stärken zu identifizieren ist viel schwieriger als Schwächen.

4.) Machen Sie sich ein Bild der zukünftigen! Organisation. Wo können Schwächen der jeweiligen Führungskraft ausgeglichen werden? Indem andere seine Aufgaben übernehmen, indem er dabei unterstützt wird, etc. Wo kann die Organisation Stärken aufnehmen und verstärken? Wenn er ein hervorragender Verkäufer ist, geben Sie ihm Zeit um zu verkaufen, und lassen Sie andere in den Lenkungskreis des aktuellen IT-Projektes gehen etc. Geben Sie ihm das kostbarste, was eine Organisation ihren Mitgliedern bieten kann: Zeit, das zu tun, in dem sie gut sind und entlasten Sie ihn radikal von allen anderen Dingen. Verletzen sie hierbei ruhig Vorgaben und Regeln der Reorganisationslehre. Gestalten Sie ineffiziente Prozesse, stellen sie einen überteuerten IT-Leiter ein, der selber entscheiden kann und den Chef nie wieder mit diesen technischen Details belästigt. All das ist es wert, wenn es hilft die wirklichen Stärken der Führungskraft zu verstärken.

5.) Das ist das schwierigste: Seien Sie offen darüber, warum sie etwas tun. Erfinden sie keine Märchen. Die Mitarbeiter, vor allem aber die Führungskräfte, bekommen es mit, wenn man eine Organisation anders aufbaut als normalerweise. Sie brauchen einen guten Grund dafür. Nennen Sie ihnen den besten: weil es dem Chef hilft. Und wenn dem Chef geholfen ist, hilft es allen. Spielen Sie um Himmels willen nicht verstecken. Sie wollen gute Leute als Mitarbeiter, die die Schwächen ihres Chefs kompensieren können. Die merken das!!! Sagen Sie klipp und klar, was los ist und warum sie das tun. Sonst verlieren ihre Mitarbeiter das Vertrauen, können sich nicht erklären, was passiert, halten Sie gar für einen Dilettanten. Und damit verlieren sie alles.

Sie wollen Flexibilität? - Folgen Sie den Amöben und organisieren Sie mobil

Eine norddeutsche Tageszeitungsverlagsgruppe.  Das Geschäft der Zeitung wird von zwei Treibern getragen: Dem Anzeigen- und dem Vertriebsgeschäft. Beide Geschäfte sind mit extrem hohen Spitzen verbunden. Im Vertriebsgeschäft entstehen durch die Zustellungsreklamation insbesondere am frühen Morgen eine hohe Zahl an Geschäftsvorfällen.  Im Anzeigengeschäft ist es eher der Nachmittag, an dem die meisten Geschäftsvorfälle eintreffen.  Diesen tagesbezogenen Zyklen stehen wochenbezogene gegenüber: So haben die Vertriebsvorfälle oft ein hohes Aufkommen am Wochenanfang, in der Werbeaktionen vom Wochenende aufzuarbeiten sind, der Anzeigenbereich aber eher Mitte/Ende der Woche, wenn die Anzeigen für die Wochendausgaben zu bearbeiten sind.

In der bestehenden Organisation werden beide Geschäftsbereiche von getrennten Organisationen betreut. Zum Ausgleich der Spitzen müssen deshalb oft externe Kräfte eingesetzt werden, die aber gerade in den kritischen Vorfällen "Reklamation" und "Bearbeitung von Neukunden" immer schlechtere Bearbeitungsergebnisse erzielen, als die fest angestellten Verlagsmitarbeiter.  

Genau diese schwierigen Geschäftsvorfälle machen aber den Hochpunkt des jeweiligen Zyklus aus. ( Zustellreklamationen, Eingabe von Neukunden oder Probekunden vom Wochenende). Und genau diese schwierigen Vorfälle werden dann von Teilzeitkräften und externen Kräften mit oft schlechtem Ergebnis bearbeitet.

Die Geschäftsführung möchte dieses ändern. 

Ziel ist es, eine neue, flexible und vor allem mobile Form der Organisation einzuführen. In dieser Organisation soll die normale Arbeit in den getrennten Abteilungen Anzeigen und Vertrieb erfolgen, durch auf die jeweiligen Geschäftsfelder spezialisierte Mitarbeiter. So kann auf die besonderen Anforderungen jedes Geschäfts optimal eingegangen werden.

In den Hochpunkten aber soll von dieser Organisation abgegangen werden:

Alle Mitarbeiter, unabhängig von der Zuordnung zu den jeweiligen Geschäftsbereichen, sollen in Spitzenzeiten die Geschäftsvorfälle des Bereichs bearbeiten, der die Spitze ausgelöst hat. So werden Vertriebsreklamationen am Morgen auch von Anzeigenmitarbeitern bearbeitet.  Umgekehrtes gilt für die Anlage von Anzeigenaufträgen für das Wochenende:  Hier unterstützen die Mitarbeiter aus dem Vertrieb ihre Kollegen im Anzeigenbereich. 

Diese Organisation wird möglich, weil alle Mitarbeiter eine Zusatzausbildung haben, die es ihnen erlaubt, die in den Spitzen vorkommenden Geschäftsvorfälle, auch des anderen Bereichs, zu bearbeiten.

Durch wechselseitige Unterstützung kann auf externe Kräfte verzichtet werden.  Alle Arbeiten werden tatsächlich nur von Mitarbeitern des Verlags bearbeitet, auch wenn sie nicht immer aus dem jeweiligen Bereich stammen,  in dem diese Vorfälle entstehen.

Durch diese Organisation verbindet diese Tageszeitung die Vorteile einer spezialisierten Form der Arbeitsorganisation mit denen einer ganzheitlichen Form, ohne die Nachteile in Kauf nehmen zu müssen (komplette Ausbildung der Mitarbeiter in allen Geschäftsvorfällen beider Verlagsbereiche).

Durch ihre Mobilität kann die Organisation flexibel auf die Spitzen des Geschäfts reagieren, ohne die Nachteile externer Kräfte in Kauf nehmen zu müssen. 

Wesentliche Voraussetzung einer solcher Arbeitsform sind moderne IT Systeme, die es erlauben, beide Geschäftsbereiche über eine einzige Plattform mit einer einheitlichen Benutzeroberfläche abzubilden.


Das ist in bester Ordnung, denn:

Mobil organisieren heißt, dass die Organisation im Zeitablauf veränderlich ist.

Gerade diese Dimension wird in der Veränderung von Organisationen am meisten unterschätzt und findet die geringste Bedeutung. Dieses ist um so bedauerlicher, da durch diese Dimension eine große Flexibilität in die Gestaltung neuer Organisationen kommt, denn sie erlaubt die Vorteile von zwei gegensätzlichen Alternativen miteinander zu verbinden:

Kommt es zum Beispiel darauf, an mit hoher Wirtschaftlichkeit eine Vielzahl an Geschäftsvorfällen zu bearbeiten, ist eine spezialisierte Form der Arbeitsorganisation von Vorteil.  Kommt es darauf an, die Durchlaufzeit und die Flexibilität zu erhöhen, ist eine ganzheitliche Arbeitsorganisation die bessere Wahl. Wie soll sich ein Unternehmen hier entscheidenden? Die Frage ist um so wichtiger, da eine Vielzahl von Unternehmen vor beide Aufgaben gestellt wird, denn Geschäftsvorfälle sind meistens nicht gleichförmig in ihrer Aufkommenshäufigkeit, sondern saisonal oder anderweitig schwankend.

Gerade hier bietet die Möglichkeit, flexibel, mobil zu organisieren, das heißt eine Arbeitsorganisation zwischen beiden Varianten hin und her springen zu lassen, eine ideale Wahl: Sind zum Beispiel am Morgen bei einer Tageszeitung besonders viele Zustellerreklamationen zu bearbeiten, erfolgen die ersten Arbeitsstunden des Tages bereichsübergreifend, während der Rest des Tages bereichsbezogen gearbeitet wird.

So entsteht eine Amöbenorganisation, die, wie die namensgebenden Tiere, in ihrer Form stets dem Futter, das heißt dem aktuellen Geschäft folgt.

So einfach dieses in der Theorie klingt, um so schwieriger ist die tatsächliche Umsetzung.  Der Sprung von der einen in die andere Organisation muss geübt werden und stellt hohe Anforderungen an die Umstellungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Dennoch gibt es ein Beispiel das jedes Unternehmen kennt: die Streikorganisation! Gerade in Zeiten des Streiks wird die normale Arbeitsorganisation aufgegeben und durch eine andere Organisation ersetzt (die meistens in hohem Maß effizient ist und in nahezu jedem Fall wirtschaftlicher als die normale Organisation). Angestellte übernehmen den Platz von streikenden Arbeitern, Führungskräfte den von Mitarbeiter. Will man eine Organisation in eine mobile Form der Struktur überführen, suche man nach diesen Streikerfahrungen, um den Mitarbeitern begreiflich zu machen, dass ein Sprung in eine andere Organisationsform und zurück tatsächlich möglich ist. Im Idealfall hat man mit der Streitorganisation sogar schon eine Alternative gefunden.


 Tipps für Ihre Anwendung

1.) Prüfen Sie zunächst in welchem Ausmaß sich die Determinanten ihrer Organisation im Zeitablauf verändern. Gibt es Saisonschwankungen oder andere zeitliche Spitzen im Geschäft? Diese müssen sich dabei nicht nur aufs Mengengerüsts beziehen. Auch der Inhalt der zu bearbeitenden Geschäftsvorfälle kann sich bei gleicher Gesamtzahl im Zeitablauf verändern. Morgens zum Beispiel kann es um andere Geschäftsvorfälle gehen als abends, am Monatsanfang um andere als am Monatsende, nachdem die Rechnungen versandt wurden. 

Finden Sie keine dieser Veränderungen, sollten Sie das gesamte Projekt flexibler Organisation stoppen!!! Es ist aufwändig und nicht ganz ohne Risiko, deshalb sollten Sie es nicht ohne Grund angehen. Ein solcher Grund kann übrigens auch ein Notfall sein, auf den man sich vorbereitet. Ein Streik, ein Unfall oder ähnliches.

2.) Sie haben einen Grund gefunden. Prima. Prüfen Sie jetzt in welchem Umfang die Veränderung auf die Organisation durchschlägt. Ist nur das Call Center betroffen oder schlägt sich die Morgenspitze bis in die Produktion durch? ... 

3.) Prüfen sie die Aufgaben, die von der Spitze in diesen Bereichen betroffen sind. Klären Sie drei Fragen: Haben wir genug technische Mittel und die notwendige Infrastruktur, um diese Spitze zu bewältigen? Welcher kapazitativen Bedarf ergibt sich? Welche qualifikatorischen Anforderungen sind zu bewältigen? (Denken Sie hierbei daran, dass die gleiche Aufgabe in einer Spitzenlast andere qualifikatorische Anforderungen stellen kann als im Normalfall.)

4.) Ermitteln sie, welche Mitarbeiter diesen Anforderungen gerecht werden. Schauen Sie dabei nicht nur in die betroffenen Abteilungen. Der Wechsel kann auch von außerhalb aus dem ruhigen Bereich des Unternehmens erfolgen. 

5.) Schulen Sie die Mitarbeiter entsprechend. Im normalen Tagesgeschäft, um die Aufgabe erst einmal kennen zu lernen. Dann in der Spitze, um die besonderen Anforderungen in dieser Ausnahmezeit zu bewältigen.

6.) Entwickeln Sie Kennzahlen zum Messen der Spitze. Achten Sie hierbei auf drei Kategorien: a) Kennzahlen, mit denen eine Spitze erfasst werden kann.  b) Kennzahlen, mit denen eine Spitze prognostiziert werden kann.  c) Kennzahlen, mit denen die Arbeitslast in der Spitze gemessen werden kann. Machen Sie Ausschreibungen. Ermitteln Sie den Verlauf der Spitze. Ändert er sich über die Monate? Sind Trends erkennbar? Alles das lässt sich prognostizieren. Und was sich prognostizieren lässt, ist planbar. Das spart Zeit und Kosten. Und senkt die Reserve, die Sie notfalls vorhalten müssen, um eine Spitze abzudecken.

7.) Belassen Sie die Bearbeitung der Spitze im Unternehmen. Outsourcing darf nicht die Spitzenlast betreffen!!!  Denn gerade diese stellt besondere Anforderungen.  Da es sich meistens um Auftrags- oder Reklamationsspitzen handelt. Hier schlägt ein Fehler besonders stark für das Geschäft durch.

8.) Kontrollieren Sie: war ich erfolgreich? Habe ich die Kapazität abgedeckt? Konnte ich meine Qualität halten? Habe ich meine Ziele erreicht? Sind meine Kunden zufrieden?...
Stimmt das Ergebnis- Prima. Wenn nein, gehen Sie nach oben und beginnen Sie bei Schritt eins.