9 Wege Entscheider zu überzeugen - Tipps für Sie im Video

"Lieber Herr Müller, können Sie mir das noch einmal genau aufschreiben? Der Referenzbesuch war sehr interessant, auch die Gespräche mit unseren Kollegen haben mich weiter gebracht, aber, ich möchte es gern nochmal schwarz auf weiß vor mir haben, wie wir hier vorgehen wollen...“.

"Danke nochmal für das ausführliche Angebot, Herr Müller, ich habe es intensiv gelesen, Ihr Businesscase ist durch und durch solide, und sogar besser als ich gedacht hätte". "Allein mir fehlt der Glaube, das Vertrauen, dass wir das, was ich bei den Kollegen im Referenzbesuch mit erleben durfte, auch selber umsetzen können. Können Sie mir da noch eine Hilfestellung geben Herr Müller?…“.

"Warum soll das klappen, Herr Müller. Ich hab das Prinzip noch nicht verstanden. Ja, ihre Papiere habe ich gelesen,  und erlebt wie das funktioniert. Bitte erklären Sie mir doch noch mal, warum das funktionieren soll. Was ist die Regel dahinter? Aber bitte in Ihren eigenen Worten, wenn Sie sprechen, kann ich das verstehen, beim Lesen Ihrer Papiere fällt mir das schwerer...“- Da klingelt der Wecker, Müller erwacht, Schweiß überströmt, 6:30 Uhr, ein Albtraum - oder?
 
Das ist in bester Ordnung, denn:

Die drei Albtraum Entscheidertypen, die Müller in der Nacht, in seinem traumatischen Erlebnis durchlitten hat, gibt es tatsächlich, sie machen zusammen sogar ein Drittel aller Entscheider aus. Wenn auch die schwierigsten. Gott sei Dank sind die übrigen zwei Drittel der Entscheider vertrieblich leichter zu erreichen. Aber hören Sie selbst - Welche Entscheidertypen es gibt - im Interview mit Katharina Werwie:

Audeten, Videten, Kinästheten unterscheiden sich grundlegend in den Mitteln, wie man sie am erfolgreichsten erreichen kann. In der Art und Weise, wie sie zu Entscheidungen kommen, sind sie aber durchaus vergleichbar: Sie gehen entweder kognitiv, pragmatisch oder aber Bauch gesteuert, ihrer Überzeugung und ihrem Glauben folgend, vor - aber sehen Sie selbst - Wie kommen Entscheidungen zu Stande:

Videten, Kinästheten, Audeten und das auch noch unterschieden nach pragmatisch, kognitiv, und glaubend in Ihrem Entscheiderverhalten. Das sind neun, sehr unterschiedliche Fälle -  als wenn die Welt nicht schon kompliziert genug wäre. 

Lassen Sie uns hier eine Schneise hinein schlagen und uns diese Entscheidertypen und die unterschiedlichen Wege, wie man sie erfolgreich erreicht und überzeugen kann, im Detail anschauen. 

Beginnen wir bei den klassischen Entscheider, für den uns die Uni ausgebildet hat: Den Videten und seinen drei Unterarten - Videten unter der Lupe:

Während Videten hauptsächlich in der akademischen Ausbildung, der Juristerei und in Management getragenen Organisationen größeren Umfangs ihre Heimat haben, sind die Audeten, insbesondere bei Unternehmern und in mittelständischen Organisationen weit verbreitet. Deshalb lohnt es sich, auch auf sie einen Blick zu werfen - Audeten unter der Lupe:

Immer wenn es schwierig wird, wird er gesucht, der visionäre, glaubende Unternehmer. Der, wie es über Steven Jobs geschrieben wurde, in der Lage ist, selbst gegenteilige Realitäten so positiv zu ignorieren, dass er, entgegen jedem Trend, visionäre Produkte und Lösungen in den Markt bringen kann. Ein schwieriger Partner, aber nichtsdestoweniger spannend für ein Geschäft und unsere Wirtschaft als Ganzes - deshalb - die Kinästheten unter der Lupe:

Nur ein Neuntel aller Entscheider ist über Power Point, mit logischer Argumentation zu erreichen - die kognitiven Videten. Mehr als 90 % der Entscheider brauchen andere Wege, um Ihnen Inhalte nahe zubringen und sie erfolgreich zu überzeugen. 

Was also tun, denn kommunizieren und erfolgreich Produkte und Leistungen verkaufen müssen wir trotz allem. Gibt es einfache Regeln, die man befolgen kann, um die eigene Kommunikation trotzdem effizient und effektiv zu gestalten? Ja, die gibt es, hören Sie selbst - Tipps für Ihre Anwendung:

Anbieterauswahl - Dienstleister oder Produktimplementierer - im Unterschied liegt der Erfolg

"Damit kommen wir zu dem Know-how ihrer Projektmitarbeiter“, eröffnet Müller die vierte Stunde des Anforderungsworkshops.“ Nichts für ungut, Herr Müller“, meldet sich der Geschäftsführer zu Wort.“ Ich bin davon ausgegangen, dass wir hier ein Standardprodukt einführen, jetzt sind wir schon seit 3 Stunden dabei, uns von Detail zu Detail zu hangeln. Nehmen Sie doch einfach das Projekt vom letzten Mal, bei Ihrem letzten Kunden, Sie haben ja gute Referenzen, kopieren Sie das Angebot und schicken Sie es uns, dann können wir hier schnell entscheiden".

"Das ist wie eine Operation am offenen Herzen", sagt Müller, "da ist jeder anders, je nachdem, welche Vorgeschichte er hat, wie sein Gewicht aussieht, wie seine übrige, körperliche Konstitution beschaffen ist. Auch bei uns gibt es kein Vorgehen von der Stange. 

Bei dem Kunden, den Sie ansprechen, haben wir eine Eigenentwicklung abgelöst. Die Anwender waren auf Ihre spezifischen Bedürfnisse, maßgeschneiderte Prozesse gewöhnt. Hier eine Standardsoftware einzuführen war eine völlig andere Aufgabe als bei Ihnen, der Sie schon lange mit Standardsoftware arbeiten.

Aus beiden Faktoren ergab sich ein anderes Projekt und ein unterschiedliches  Vorgehen. Bei gleicher Leistung, der Einführung eines Standardsystems, doch ein individuelles Vorgehen und sehr unterschiedliche Leistungen von uns, als Ihr Dienstleister" meint Müller und "übrigens, dann auch ein anderer Preis". "Wenn wir Sie genauso behandeln, machen wir das Falsche" schließt Müller, "obwohl wir Standard implementieren, müssen wir hier maß schneidern, damit es Ihnen wirklich passt.“

Das ist in bester Ordnung, denn:

Dienstleistung und Produkt unterscheiden sich vor allem in einem Aspekt: Der Kunde ist bei der Dienstleistung integrativer Teil der vom Dienstleister angebotenen Leistung. Je nach Ausgangssituation, Fähigkeiten und Ressourcen des Kunden erstellt ein Dienstleister ein immer wieder neues, individuell auf den jeweiligen Kunden zugeschnittenes Projekt- und Leistungspaket:

Dieses gilt auch und gerade für die Einführung von so genannten Standardprodukten. Wie SAP. Denn nur durch eine genaue Anpassung des Vorgehens an die Kundensituation wird aus der Zwangsjacke ein Maßanzug. 

Dienstleistungsangebot bedeutet immer, den Kunden zum integralen Teil der Leistung zu machen, die Leistung individuell auf seine Anforderungen auszurichten, im Vorgehen wie im Leistungsumfang.

Dieses gilt nicht nur für das Angebot, sondern vor allem auch für die Durchführung eines solchen Projekts. Nur wenn es gelingt, die Kunden integrativ und reibungslos in die Erbringung der Leistung zu integrieren, ist ein erfolgreiches Projektvorgehen möglich.

Tipps für Ihre Anwendung:

1.)  Sie wollen ein Standardprodukt? Okay, glauben Sie aber ja nicht, dass es hier auch ein Standardvorgehen gibt. Hüten Sie sich vor Standardangeboten aus der Retorte, die ohne viel Nachfragen in Richtung ihrer Ausgangssituation und Analyse Ihrer Anforderungen, als Schnellschuss, aus der Vertriebsabteilung des Anbieters kommen. Diese werden meistens zur Zwangsjacke und nicht zum Maßanzug.

2.) Seien Sie vorsichtig, was Referenzen und Erfahrungen anderer Häuser angelegt. Natürlich sagt dieses einiges über das Produkt aus, aber nicht viel über das Projekt, mit dem es eingeführt worden ist. Das ist nur in den wenigsten Fällen multiplizierbar. Zu unterschiedlich die Ausgangssituation, zu unterschiedlich das Know-how der Mitarbeiter und Belegschaft, zu individuell auch die Zielsetzungen, die mit dem Einsatz einer Standardlösung verbunden sind. Da wird im Allgemeinen wenig übertragbar sein, hier müssen Sie Ihre eigene Lösung finden, wenn Sie erfolgreich sein wollen.

3.) Achten Sie bei der Auswahl Ihres Dienstleisters darauf, wie dieser Ihre Mannschaft und Ihre Mitarbeiter mit einbezieht: Hat er ein offenes, integratives Projektmanagementkonzept, hat er für sein Angebot Ihre Ausgangssituation sauber analysiert, nicht nur was Prozesse und Strukturen, sondern vor allem, was das Know-how ihrer Mitarbeiter anbelangt? Ist das Angebot von ihm wirklich maßgeschneidert oder tatsächlich nur ein Copy-Paste eines völlig anders aufgestellten Referenz-Unternehmens?

4.) Hinterfragen Sie die Angebotskalkulation. Welcher Teil der Aufwände ist dem einzuführenden Produkt geschuldet, welcher Teil Ihrer speziellen Ausgangssituation? Findet ein Anbieter hierauf keine Antwort, vergessen Sie's. Gehen Sie davon aus dass etwa 30 % der Projektsumme, jeweils in unterschiedlichen Schwerpunkten, der individuellen Situation des jeweiligen Kunden geschuldet sind. Bekommen Sie heraus, welche Teile es bei Ihrem Anbieter sind und wie er hier kalkuliert hat. Hinterfragen Sie und bringen Sie sich in die Kalkulation ein. Wird hier an der falschen Stelle gespart oder nicht auf Probleme hingewiesen, wird es am Ende teuer. Stuttgart 21 und der Berliner Großflughafen zeigen dieses.

5.) Hüten Sie sich deshalb vor Sparkalkulationen und Billigangeboten, diese sind am Ende meistens der teurere Weg.

6.) Achten Sie dabei vor allem auf die Zusammensetzung der individuellen Aufwandskomponenten. Während die allgemeine Höhe fast durchgängig gleich ist, sind die Schwerpunkte von Kunde zu Kunde unterschiedlich: Soll eine Eigenentwicklung abgelöst werden, steht meist ein höherer Aufwand an Veränderungsmanagement, einem niedrigeren Projektaufwand entgegen, der durch die bessere Qualifikation der Entwicklungstruppe und die umfassenderen Kenntnisse, die durch die Eigenentwicklung gewonnen wurden, verursacht wird. Demgegenüber hat ein an Standards gewohnter Kunde auf der einen Seite einen geringeren Veränderungsaufwand - die Mitarbeiter wissen schon, dass ein Programm nicht auf jedes Bedürfnis eingeht - auf der anderen Seite meistens aber nicht so kompetente IT Mitarbeiter, die umfassend unterstützen können. In Summe bleiben diese Aufwände für den Dienstleister meist in gleicher Höhe, aber die Schwerpunkte sind anders gesetzt. Achten Sie hierauf und hinterfragen Sie die Kalkulation des Anbieters.

7.) Achten Sie bei Referenzen auf den Unterschied, nicht auf die Gemeinsamkeit. Hinterfragen Sie beim Anbieter, was er bei Ihnen anders macht, als bei dieser Referenz, wo er den Unterschied sieht, in ihrer Ausgangssituation, zum vorhergehenden Projekt und wie der Anbieter damit umgeht. Das ist meist entscheidender, als die Multiplikation der Erfahrung die dort gewonnen wurde.

8.) Prognosen sind schwierig, insbesondere, wenn sie die Zukunft betreffen. Dieses gilt auch für Projektkalkulationen und Projektverträge. Immer gibt es im Verlauf eines längerfristigen Projektes neue Situationen, muss Unbekanntes neu berücksichtigt werden. Achten Sie deshalb, inwieweit der Anbieter der Lage ist, neu zu planen, wie flexibel er auch auf unerwartete Situationen reagieren kann und sich neu aufstellt. Das muss keinesfalls immer eine Erhöhung des Projektbudgets bedeuten, denn meistens hat eine neue Situation sowohl positive wie auch negative Konsequenzen in Richtung des Budgets -  was auf der einen Seite Mehraufwand bedeutet kann, wird auf der anderen Seite durchaus an andere Stelle eingespart. Wie schnell bekommt ein Anbieter einen solchen Aktivtausch hin - machen Sie das zum Kriterium Ihrer Auswahl.

9.)  Viel Spaß im Projekt!

Sales Rules - Daumenregeln für den Verkaufserfolg

“ Da müssen wir mitmachen“, ruft Meyer, als er in Müllers Büro stürmt, “...das ist eine sensationelle Ausschreibung, richtig groß, da müssen wir alles daran setzen, ein ganzes Team....“.

“Haben wir denn vorher davon gewusst?“, unterbricht ihn Müller. “Nein“, sagt Meyer, “die Windwerk AG kennen wir noch nicht, wollte ich immer mal hinfahren, aber hab ich irgendwie nicht geschafft,  bin über das Internet und Google Alert darauf gekommen“.

“Haben wir denn eine Referenz für das, was Sie suchen?“, fragt Müller. "Nein, eigentlich nicht, das würde aber prima zu unserer neuen Produkt Idee passen, die könnten wir hier, bei diesem Kunden entwickeln und zum ersten Mal aufsetzen“, antwortet Meyer. Ich bin mir sicher, dass wir das besser können, als unsere Konkurrenten in Düsseldorf, die haben zwar schon eine bewährte Lösung, mit vielen Referenzen, aber unser Ansatz ist von der Konzeption her einfach moderner“, fährt er fort.

“Und wann soll es losgehen“, fragt Müller. “Schon bald, das ist ja das Gute", sagt Meyer, "die erwarten in 14 Tagen die Angebote...“. In 14 Tagen?!!“, unterbricht ihn Müller, "bei einer solchen Ausschreibung, eine so kurze Frist?“ . “Eigentlich waren es sechs Wochen, aber ich habe die Ausschreibung erst heute Morgen gesehen“, antwortet Meyer, “das schöne ist aber, dass es gleich losgehen soll, das wird noch komplett in dieses Halbjahr gehen, ein schöner Umsatz und ein toller Auftragseingang…“.

“Im nächsten Halbjahr?“, unterbricht ihn Müller, “da sind wir doch schon so gut wie voll ausgelastet, wie wollen Sie denn da die notwendigen Kapazitäten für dieses Projekt zusammen bekommen? “Da habe ich auch schon drüber nachgedacht", antwortet Müller, "die kaufen wir zu, ich kenne da ein hervorragendes Unternehmen, die noch freie Kapazitäten haben“.

“Und was fordert die Ausschreibung als Angebotsumfang?“, fragt Müller. “Ja, das ist schon eine Menge, die wollen eine detaillierte Beschreibung des Vorhabens, mit eingehender Kalkulation, Darstellung der Referenzen und der Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter von uns. Ich schätze mal, dass wir dafür so an die 8 Personenwochen brauchen“, antwortete Meyer. 

"Lassen Sie mich kurz nachdenken", sagt Müller: 8 Personenwochen, dass heißt bei zwei Wochen Durchlaufzeit mindestens vier Leute Vollzeit, denkt sich Müller. Bei dem Schwierigkeitsgrad können wir da keine Anfänger nehmen, das müssen unsere Senioren machen, d.h. vier Leute aus dem Tagesgeschäft herausholen, denkt er weiter. Und das noch kurzfristig: Bei drei Terminen pro Woche und Verkäufer, bedeutet das einen Ausfall von 24 Terminen in den nächsten zwei Wochen.

Gehen wir mal davon aus, dass wir prinzipiell in 5 Terminen einen Auftrag anstoßen, würden dadurch mittelfristig 5 Aufträge ausfallen. Bei einem Durchschnittsbestellwert von 300.000 € entspricht dies 1.5 Mio €. an Auftragseingang. Und all das investiert für eine Ausschreibung, bei der wir keinen Kontakt zum Kunden haben, keinen im Entscheidungsteam kennen, keine vernünftige Referenz besitzen und noch dazu nicht einmal mit eigenen Kräften liefern können.

No Way - denkt sich Müller und antwortet Meyer "Das werden wir nicht machen, weil..."

Das ist in bester Ordnung, denn: 

Vertrieb ist vor allen Dingen eines: Eine Investition, die sich lohnen muss.

Gerade weil Arbeit im Vertrieb immer das Umgehen mit Unsicherheit bedeutet, gilt es verfügbaren Ressourcen sorgfältig und überlegt einzusetzen und sich auf die, wirklich Erfolg versprechenden Chancen zu konzentrieren.

Das gilt vor allem bei Ausschreibungen, die in vielen Verkaufsorganisationen einen Großteil der Arbeit umfassen:

 

Regel 1.) Ausschreibungen gewinnt man vor der Ausschreibung

Wenn man von einer Ausschreibung überrascht wird, ist der Krieg eigentlich schon fast verloren. Bedeutet das doch, dass man vorab keinen Kontakt zum Kunden hatte, kein Vertrauensverhältnis aufbauen konnte. Kundenzugang und Kenntnis des Entscheidungsverhaltens und der Entscheidungsprozesse, sowie der Motivation beim Ausschreiben, sind eine entscheidende Bedingung für eine erfolgreiche Ausschreibungsteilnahme. Und eben diese lassen sich effizient nur vor einer Ausschreibung gewinnen.

Innerhalb einer Ausschreibung gibt es festgelegte Rollen und Erwartungen. Jeder Kundenkontakt in einem solchen Prozess ist von diesem Rollen und Erwartungen bestimmt: Einkauf, Ausschreibungsverfasser beim Kunden, Verkäufer, Fachexperte beim Anbieter - alle haben ihre Aufgaben, alle ihr, durch die Ausschreibung vorgegebenes Skript für die Inhalte der Kommunikation.

Da bleibt wenig Zeit für zwischenmenschliches, für Zuhören, für zweckfreie Kommunikation, die ja gerade eine der wesentlichen Treiber für den Aufbau von Beziehungen ist.

Zumal man ja nicht alleine kommuniziert, da man, je nach Ausschreibung, 4-5 andere Anbieter neben sich hat.

Hier in dieser Situation wird kein Vertrauen aufgebaut, sondern Vertrauen, das schon da ist, genutzt. Haben Sie  zum Kunden vorab kein Vertrauen aufgebaut, sind Sie im wahrsten Sinne des Wortes arm dran.


Regel 2.) Die Kosten einer Geschäftschance ergeben sich aus dem entgangen Auftragseingang in der Bearbeitungszeit

Der Wert der Zeit im Vertrieb misst sich an den Ergebnissen, die man in Ihr erreicht haben könnte. Geht man z.B. davon aus, dass ein Verkäufer 5 Termine pro Woche macht und in diesen einen Auftrag gewinnt, kostet eine Woche Verkäuferzeit, die für Angebote verwendet wird, eben nicht nur das Gehalt, sonder auch den Auftragseingang und Umsatz des nicht zustande gekommenen Auftrags. In unserem Beispiel oben: 1,5 Mio E !!!

Regel 3.) Der Wert einer Geschäftschance muß 5 mal höher als die Kosten sein

In Wettbewerbsmärkten erreichen auch gute Vertriebe kaum höhere Wandlungsquoten als 20%, d.h. machen nur jede 5 Vertriebschance zum Auftrag. Damit sich die Investition in eine Geschäftschance lohnt, muß Ihr Wert damit mindestens 5 mal höher sein, als die Kosten, die sie verursacht. In unserem Beispiel oben, müsste die Ausschreibung, bei Kosten von 1,5 Mio E, damit einen Umfang von 7,5 Mio E haben.
  
Tipps für ihre Anwendung

1.)  Ausschreibungen sind das Fast food für den Vertrieb. Süß, nahrhaft, aber fett machend! Ausschreibungen versprechen die Chance auf schnelles Geschäft ,ohne all zuviel Mühe. Sicher, man muss ein Angebot schreiben, aber man braucht keine Kalt-Kontakte zu machen, wird nicht am Telefon abgewiesen, hat alles fein säuberlich vor sich liegen und kann sich, schön warm am Schreibtisch, seine Gedanken machen. Das macht bequem, wiegt einen in falscher Sicherheit und lässt die Kilos wachsen.

2.) Seien Sie vorsichtig, was die Menge an Ausschreibungen betrifft. Für die Beantwortung einer Ausschreibung braucht es grundsätzlich keine Verkäufer. Ausschreibungen beantworten kann auch eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder die Ingenieure in der Konstruktion. Wer viel Ausschreibungsgeschäft macht, macht sich im Verkauf selbst überflüssig.

3. )Sie wollen es trotzdem angehen? - ich hatte Sie gewarnt...Prüfen Sie als erstes, ob es einen etablierten, verlässlichen Kontakt zum Entscheidersystem des Kunden gibt. Haben Sie keinen zum Kunden vorab aufgebaut lassen Sie die Ausschreibung bleiben!. Ernsthaft!!!

4.) Sie haben Kundenkontakt?  ok - super. Prüfen Sie als nächstes, was in Richtung Angebot gefordert ist und wie lange sie, welchen Aufwand betreiben müssen, um ein entsprechendes Dokument zu erstellen. Prüfen Sie, ob sie das können und die entsprechend qualifizierten Ressourcen an Mitarbeitern verfügbar sind. Seien Sie hierbei ehrlich - wenn schon denn schon - nichts ist teurerer, als ein halbherzig erstelltes Angebot, das dann doch verloren geht.

5.) Bewerten sie dann, was liegen bleibt in der Angebotserstellung und wie das zu bewerten ist - die Währung hierbei lautete: Kurz- und mittelfristig entgangener Auftragseingang !

6.) Stelle sie dieses Kosten, den Wert des Angebots nach Verhandlung !!!! gegenüber. Berücksichtigen Sie alle Rabatte, die sie geben müssen, die Konkurrentenpreise etc. Seien Sie ehrlich. Sie haben einen Wert? Aufschreiben!

7.)  Dann, für sich alleine, schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Sie den Deal gewinnen. Ehrlich, wirklich ehrlich...!

8.) Nehmen Sie den Wert des Angebots (den nach Rabatten - Sie erinnern sich!) und multiplizieren Sie Ihn mit dem Kehrwert der Wahrscheinlichkeit, d.h. bei 20% Wahrscheinlichkeit mit 5, bei 10% mit 10.

9.) Sie sind noch allein? - prima. Stelle Sie diesen Wert, den Kosten gegenüber!  - liegt er höher, gehen sie zu ihrem Team und geben Sie den Startschuss, liegt er niedriger - vergessen Sie es.

10.) Viel Spaß beim Verkaufen!

Die 10 Entscheidungsphasen und wie man sie beeinflussen kann!

Danke, dass sie so schnell kommen konnten Herr Müller" beginnt der Produktionsleiter. „Mir geht da seit dem Wochenende eine Idee im Kopf herum, die ich unbedingt mit Ihnen diskutieren wollte. Mein Sohn hat mich drauf gebracht, als er mir seinen neuen Personalausweis zeigte. Mit eingebautem Chip: Was, wenn alle unsere Produkte und Zwischenfabrikate einen solchen Chip hätten und sich identifizieren würden…“ es darf nicht wahr sein, denkt sich Müller, das waren 300 km durch den Berufsverkehr, mitten ins Zentrum des Ruhrgebiets. Und ein das um eine Idee zu besprechen. Nichtsdestoweniger, auch ein großer Baum braucht Wurzeln im Boden denkt er sich und antwortet: "Dann hätten wir etwas, sehr geehrter Herr Meier, was wir Internet der Dinge nennen. Das führt zu völlig anderen Abläufen, zu sehr viel mehr Tempo in der Logistik und geringeren Kosten“. „Das klingt interessant“, meinte der Produktionsleiter, „könnten sie mir das erklären…“

Drei Monate später - Vor Ort: "Schön dass Sie bei uns sein konnten, Herr Müller“, eröffnete Produktionsleiter,   „ wir haben ja vor ein paar Monaten über das Internet der Dinge gesprochen, und die Veränderung die diese neue Technologie in Richtung unserer Logistikprozesse bewirken kann, ich habe hier zwei meiner Kollegen mit hinzu geladen, Herrn Frank, Leiter des Kunden Logistikbereichs, und Herrn Wolfgang unseren Vertriebsverantwortlichen, um das einmal näher mit Ihnen zu besprechen, um zu sondieren, wie uns Ihre Technologie hier helfen kann…" geht doch-denkt sich Müller, einen ersten Schritt voran.

Acht Wochen später - Vor Ort: "Dieses ist Her Müller, er hat uns in den letzten Monaten sehr geholfen, das Internet der Dinge ein Stück zu verstehen, und hat uns aufgezeigt wie diese neue Technologie uns helfen kann Kosten zu senken und Qualität zu steigern. Gerne würde Ihnen, als verantwortliche Vorstand, diese Ideen zeigen. Herr Müller war so freundlich, hier mit hinzu zu stoßen und uns die wesentlichen Eckpunkte dieser neuen Technologie darzulegen…" hoffentlich gewinnen wir den Sponsor für die Idee, denkt sich Müller, das ist eine so breite Veränderung der Produktion und Logistikprozesse, das kann nur erfolgreich sein, wenn das ganz oben an der Spitze aufgehängt ist...

5 Monate später - Anruf: „Ja, hier Meier, schön, dass Sie einen Moment Zeit haben Herr Müller, wir haben ja vor paar Monaten mit unserem Vorstand über das Internet der Dinge gesprochen. So wie ich es verstanden hatte, ist Ihr Unternehmen hier technologisch gut aufgestellt, könnten Sie uns hier ein paar Unterlagen zu ihren Produkten und den aktuellen Leistungen zukommen zu lassen, wir sind dabei Anbieter in diesem Umfeld für eine Ausschreibung auszuwählen…“

Zwei Monate später - E-Mail: Guten Tag, sehr geehrter Herr Müller, anbei erhalten Sie die Ausschreibungsunterlagen. Wir haben hier unsere Zielsetzung und die Rahmenbedingungen für die Einführung des Internets der Dinge in unserem Produktions- und Logistikprozessen beschrieben und würden uns sehr freuen, wenn Ihr Unternehmen uns hier ein leistungsfähiges, preisattraktives Angebot zur Verfügung…

Sechs Wochen später - Anruf: "Herr Müller, ich darf offen sein, neben ihnen ist nur noch ein einziger, ernsthafter Wettbewerber im Rennen, der für uns entscheidende Punkt in dem sich die Angebote unterscheiden, sind die zu-Grunde-gelegten Betriebskosten ihre Systeme..

Zwei Wochen später - Vor Ort:"Lassen Sie uns zur Frage der Haftung kommen", öffnet der Anwalt der Kundenseite, nach der Kaffeepause die achte Stunde der Verhandlungen" jetzt geht es zur Sache denkt sich Müller, hoffentlich ist unser Anwalt jetzt gut unterwegs…

Drei Wochen später -  E-mail: Guten Tag, sehr geehrter Müller, gerne möchten wir Ihnen mitteilen, dass sie den Ausschreibungsprozess gewonnen haben, die besprochenen Verträge sind in der verabredeten Form an unserem Vorstand gegangen, werden dort kurzfristig unterschrieben. Ich bitte Sie herzlich Ihr Team schon einmal für einen Kick-off in 14 Tagen zu reservieren.…

Sieben Wochen später - Brief: Mit dem beiliegenden Schreiben erhalten Sie die unterschriebenen Exemplare vertraglichen Vereinbarung „Internet der Dinge - Produktion/Logistik“, mit freundlichen Grüßen, Karwendel, Vorstandsekretariat

30 min später - Anruf: „Guten Tag, sehr geehrter Herr Müller, vorweg sorry, dass es so lange gedauert hat, unser Vorstand war durch die Fusion mit der F- AG eingebunden, aber gerade hat mich das Vorstandssekretariat informiert, dass die Unterschriften endlich raus sind, können sie mit Ihrem Team nächste Woche bei uns sein?, Gerne würden wir jetzt zügig die Arbeit beginnen...“

Da das ist in bester Ordnung, denn: 

Entscheidungen, müssen wie alle guten Dinge reifen. Dieses ist nur zum kleinen Teil eine Frage von sachlichen Argumenten, zum großen Teil aber eine Frage des Vertrauens und des Konsenses der Beteiligten und betroffenen Führungskräfte innerhalb der Organisation. Natürlich muss ein zu entscheidendes Projekt sachlich fundiert sein. Aber das reicht noch lange nicht, um entschieden zu werden. Viel wichtiger ist das Entscheider und Promotoren einer Entscheidung Vertrauen zu den Vorschlagenden gewonnen haben und das ein breiter, Konsens der Führungskräfte im Unternehmen entstanden ist, dass das vorgeschlagene Projekt den geschäftlichen und individuellen Nutzen der Beteiligten und Betroffenen fördert. Entscheidungsarbeit ist also immer nicht nur Sach-, sondern vor allem auch Vertrauens- und Überzeugungsarbeit.

Entscheidungen passieren deshalb nie auf einen Schlag, sondern in einzelnen Phasen, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte haben:

1.) Idee: Entscheidendes Ziel dieser Phase für den Initiator bzw. späteren Entscheider ist die inhaltliche Weiterentwicklung eines ersten Gedankens zu einem möglichen Projekt. Zielsetzung eines Entscheidungsbeeinflussers ist hier dem Entscheider Unterstützung bei der Ausformulierung dieser Idee zu geben. Nicht die eigenen Produkte stehen im Fokus sondern die Weiterentwicklung und Ausgestaltung der Idee. Durch gute Dienstleistungen diesem Bereich kann er Vertrauen aufbauen, das in späteren Phasen des Entscheidungsprozesses unverzichtbar ist. Hier schon mit eigenen Produkten zu argumentieren ist für den Vertrauensaufbau schädlich! Hier zählen Technologie Know-how, Marktsicht und die Fähigkeit zur Bewertung einer Idee aus dem Blickwinkel des Entscheider heraus.

2.) Sondierung: Im Gegensatz zur vorhergehenden Phase geht es hier nicht so sehr um die Ausgestaltung, sondern die grundsätzliche Machbarkeit der Idee. Ist diese Technologie tatsächlich am Markt verfügbar?, gibt es schon erste Erfahrungen in diesem Bereich?, was setzen die Konkurrenten ein?, wie ist die Idee konkret umzusetzen? sind die Themen dieser Phase. Zielsetzung des Entscheidungsbeeinflussers ist dafür zu sorgen, dass die Idee in entscheidungsfähiger Form präzisiert wird. Diese bedingt  dafür sogen, dass die Idee präzise und sauber abgegrenzt in den Entscheidungsprozess hinein geht, in einer in der Kundenorganisation positionierbaren, Nutzen und Business Case bewertbaren Form: Reduce to the max

3.) Sponsoring:  Nachdem die Idee entwickelt und ihre grundsätzliche Machbarkeit bewiesen ist, geht es hier darum, Fach und Machtpromotoren für sie zu gewinnen. Zielsetzung eines Entscheidungsbeeinflussers muss es hierbei sein, geschäftlichen und persönlichen Nutzen für die ganzen Promotoren herauszuarbeiten. Es geht nicht so sehr um die Idee als Ganzes und das Unternehmen in der Totalsicht, sondern darum, was die Promotoren an geschäftlichen und persönlichen Nutzen durch die Unterstützung der Idee gewinnen können. Auch hier verbietet sich die Darstellung eigener Produkte und Leistungen, auch diese Phase dient den Vertrauensaufbau und noch nicht der direkten Positionierung der eigenen Leistungskompetenz. Hier überzeugt man nicht durch Preislisten und Factsheets, sondern durch das gezielte und überzeugende Coaching des Ideeninitiators.

4.) Teilnahme/Bewerbung: Nach in der Sondierungsphase die grundsätzliche Machbarkeit der Idee geklärt wurde, geht es hier darum die Idee in ein konkretes Projekt, Zeitpläne und Budgets übersetzen und dessen grundsätzliche Machbarkeit am Markt zu prüfen. Erhält man hier keine Bewerbung zur Angebotsabgabe, ist klar, dass die Idee/das Projekt nicht umsetzbar ist. Zielsetzung des Entscheidungsbeeinflussers ist es hier, die Kompetenz und Umsetzungsfähigkeit des Anbieters zu positionieren. Nicht die Details der eigentlichen Lösung oder die kaufmännische Rahmenbedingungen stehen im Schwerpunkt, sondern die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters Projekte dieser Art, persönlich, fachlich und qualitativ hochrangig umzusetzen.

5.) Angebot: Einziger Beweis für die kaufmännische, zeitliche und sachliche Machbarkeit eines Projektes ist ein Angebot eines entsprechenden Dienstleisters. Dieses gilt selbst dann, wenn ein solches Projekt ausschließlich mit eigenen Ressourcen durchgeführt werden sollte. (Eine Vielzahl von Angebotsanfragen dient dem Schlau-machen des Anfragenden und hat nicht unbedingt eine wirkliche Vergabe im Hinterkopf) Zielsetzung des Entscheidungsbeeinflussers muss deshalb, neben der fachlichen, logisch überzeugenden Darstellung der Lösungskompetenz sein, herauszubekommen, ob es tatsächlich um ein extern zu vergebendes Projekt geht oder ob sich hier Entscheidender schlau machen wollen, wie und ob überhaupt, ein solches Projekt tatsächlich durchführbar ist.

6.) Pitch: Aus der Vielzahl der Anbieter den Partner für die Umsetzung zu finden, ist Aufgabe dieser Phase. Es geht noch nicht einmal so sehr um die kaufmännischen Eckpunkte. Ziel des Anbieters muss es vielmehr sein die fachliche und persönliche Alleinstellung so zu kommunizieren, dass der Entscheider das Vertrauen findet, ihn als Partner zu gewinnen. Hier spielen gerade in der Pitch Phase kommunikative, persönliche Gesichtspunkte eine weitaus höhere Bedeutung, als fachliche oder gar kaufmännische Überlegungen.

7.) Verhandlungen: Sie haben nur ein einziges Ziel: Den kaufmännischen, rechtlichen und qualitativen Business Case des Projekts sicherzustellen. Dieses gilt für den Entscheider, vor allem aber auch den Anbieter. Hierbei geht es natürlich um kaufmännische Fragestellungen, oft aber auch um rechtliche. Die besondere Herausforderung für beide Seiten liegt darin, das gewonnene Vertrauen aus der Pitch Phase und dem vorhergehenden Entscheidungsphasen sicher durch diese Phase zu bringen. Hier mit Respekt und Augenhöhe, ohne Beschädigung eines Vertrauensverhältnisses für die spätere Umsetzung, trotzdem seinen Standpunkt und seinen eigenen Business Case durchzusetzen, ist eine Aufgabe für sich - vergleiche Blogpost Tit for Tat

8.) Entscheidung: In allen sieben vorhergehenden Phasen sind eine Vielzahl an neuen Informationen für den Entscheider und sein Organisation entstanden. Gerade die Verhandlungsphase hat meistens noch einmal neue Sichtweisen auf den Anbieter und das Projekt gegeben, die es jetzt zu konsolidieren und in einem gemeinsamen Kontrakt, d.h. eine soziale Verabredung aller betroffenen Beteiligten Promotoren dieses Projekt tatsächlich anzugehen, zu überführen gilt. Verlobt heißt noch nicht verheiratet, auch wenn man in den Vorphasen festen Willens war das Projekt durchzuziehen, muss es noch nicht heißen, dass man vor der Eheschließung nicht doch noch auf andere Gedanken kommen kann oder in eine kognitive Entscheidungsdissonanzen gerät. Oberstes Ziel des Entscheidungsbeeinflussers ist es deshalb, in dieser Phase, die schon identifizierten Promotoren und ihre Unterstützung abzusichern und gegebenenfalls neu aufgetauchte Fragen und Sichtweisen, in die Kommunikation zu integrieren. Diese Phase ist die am häufigsten unterschätzte Phase.

9.) Unterschrift: Auch wenn sich alle einig sind, ein sozialer Kontakt geschlossen ist, gilt es doch auch einen formellen Kontakt zu schließen. Hier können eine Vielzahl von Hürden auftauchen, die es zu umschiffen gilt, von der Logistik, das Entscheider tatsächlich ein physikalische Stück Papier zur Unterschrift brauchen, dieses Papier an die Vertragspartner gehen muss, bis hin zu etwaig auftauchenden formaljuristischen Unterlagen und Bedingungen. All dieses kann eine Hürde bedingen, die ein Entscheidungsbeeinflusser im Vorfeld kennen und beseitigen sollte. Hier darf es keine Überraschungen geben, hier müssen selbst logistische Standorte eines Entscheider bekannt sein, um Verträge formell und physisch an den richtigen Platz zu bringen.

10.) Kickoff: Papier ist geduldig, auch wenn die Verträge beidseitig im Schrank gesichert sind, ist noch kein Projekt tatsächlich begonnen. Die Herausforderung dieser Phase ist die Beteiligten und Betroffenen der Umsetzung tatsächlich an den Start zu bringen. Auch hier kann ein Entscheidungsbeeinflussers durch Vor-Denken und Vorarbeit viel dazu tun logistische Hindernisse zu beseitigen. Ebenso wichtig ist aber ein pünktlicher Beginn der Arbeiten, um Leerstandkosten durch Terminschwierigkeiten zu verhindern. Oft hat eine Verschiebung des Kick offs für Dienstleister bereits eine erhebliche wirtschaftliche Belastung durch Leerstandkosten zur Folge, die die gesamte Projektdurchsetzung beeinflussen. Hier verbindlich zu terminieren und umzusetzen hilft beiden Seiten ein erfolgreiches Projekts sicherzustellen.

Tipps für ihre Anwendung:

1.) Entscheidungen durchlaufen zehn Phasen, wie oben gesehen, all das braucht Zeit, Zeit, Zeit. Kein Entscheidungsprozess in einer Organisation geht heutzutage schneller als drei Monate, im Regelfall sind 6-12 Monate von der ersten Idee bis zum Kickers einzurechnen-denken Sie daran.

2.) Achten Sie genau darauf, in welcher Phase Sie sich befinden. Aus 5000 m Flughöhe ist die Ideenphase inhaltlich vergleichbar mit der Sondierungsphase oder der Angebotsphase. Ein guter Vertriebler weiß in welchem Zeitpunkt der Entscheidungsfindung sich ein Kunde befindet, verwechselt Ideen, nicht mit Sondierung oder Teilnahmebewerbung. Achten Sie hierauf, gewichten Sie Ihre Opportunität entsprechend

3.) Eine gewonnene Entscheidung ist noch keine Unterschrift, eine Unterschrift noch kein fakturierendes Projekt. Gerade in den hinteren Phasen des Entscheidungsprozesses gibt es oft die größten Überraschungen. Während man im Vorfeld bei Angebotsstellung und Pitch mit höchster Aufmerksamkeit der gesamten Organisation jedes Detail im Blick und unter Kontrolle hat, sinkt die Aufmerksamkeit nach erfolgter Unterschrift oft. Gerade das aber verursacht Fehler, die ein Projekt schnell, schon bevor es begonnen, hat in die roten Zahlen bringen können. Achten Sie darauf-wenn Ihnen das Betriebsergebnis lieb ist.

4.) Die Mischung macht’s - entscheidend für einen kontinuierlichen Auftragseingang ist die Mischung der einzelnen Leads aus den unterschiedlichen Phasen. Achten Sie darauf, dass Sie immer eine genügend große Anzahl an Projekten in unterschiedlichen Reifeständen haben. Nicht schlimmer als ein Gleichtakt in der gleichen Phase befindlicher Leads-nicht zuletzt auch wegen der vergleichbaren Belastung innerhalb der Organisation.

5.) Achten Sie in den ersten Phasen der Entscheidungsfindung darauf keine closingorientierten Vertriebler zu den Entscheidern zu schicken. Ebenfalls verboten sind produktverliebte Entwickler. Hier, in der ersten bis dritten Phase, ist das Coaching des Entscheiders, generellen Marktkenntnis, sowohl auf Anbieter- wie auf Kundenseite das entscheidende Moment. Produkte darzustellen oder schon zum Closing zu bringen, ist nicht nur kontraproduktiv, sondern schließt sie vom späteren Kreis der Anbieter aus.

6.) Viel Erfolg beim Beeinflussen.

9 Entscheidertypen und wie man sie vertrieblich erreicht

„Könnten Sie mir zusammenfassen, wie sie hier genau vorgehen wollen"? fragt der Geschäftsführer. „Die Strategie und die Methode habe ich verstanden, mir geht es um die konkreten Schritte, die hier zu tun sind, das würde ich mir gerne in aller Ruhe durchlesen!". „Ich würde gerne ganz konkret wissen, was ich, als Geschäftsführer, am ersten Tag zu tun habe, wie dann der Workshop aussieht, mit dem sie das Projekt starten, wie die Agenda in 30 min. Schritten aussieht, was mögliche Ergebnisse sind, und so weiter!"." 

Wir stellen Ihnen etwas zusammen Herr Müller" sagt Meyer, und denkt sich ..." das wird Arbeit, alleine schon um zu beschreiben, wie man ein Streichholz an einer Streichholzschachtel anzündet, braucht es über eine DIN A4 Seite. "Wieviel Seiten brauchen wir dann, um ganz konkret, auf 30 min. Basis zu beschreiben, wie das Projekt abläuft",...nachdenklich verlässt er das Büro des Geschäftsführers.

Nächster Besuch bei diesem potentiellen Kunden ist der Produktionsleiter! Der, dessen Prozesse verbessert werden sollen: "Könnten sie mir noch einmal erklären, wie die wesentlichen Prinzipien hinter ihrem Vorgehen aussehen, wie diese theoretisch begründet sind, und was ihre Methode und Prinzipien von anderen Anbietern unterscheidet"? „Sehr gern Herr Schmidt“, sagt Meyer, „bei uns liegen drei Prinzipien zu Grunde:…",. Nach 1 h verlässt Meyer ausgelaugt das Büro, ...."auf eine Vorlesung zu den Grundprinzipien des Prozessmanagements war ich jetzt eigentlich auch nicht gefasst", denkt er,...

Ein letzter Besuch steht noch aus, der Betriebsrat. Er ist vorgewarnt und begrüßt Ihn: „Schmidt hat mir Ihre Unterlagen schon zukommen lassen, gut geschrieben, konnte ich sogar schon beim dritten Lesen verstehen!, ganz im Gegensatz zu ihren Konkurrenten, aber ehrlich gesagt, ich glaube da nicht dran“. „Irgendwas in meinem Bauch sagt mir, das funktioniert so nicht“. Könnte ich das irgendwo sehen, was sie tun?, selbst mit erleben?“ „Ich brauche einfach ein gutes Bauchgefühl, einen Glauben an die Sache, den hab ich so noch nicht…"

"Na herrlich", denkt sich Meyer, "jetzt haben wir einen ganzen Typen Zoo beieinander: Der Geschäftsführer ein pragmatischer Videt, der Produktionsleiter ein kognitiver Audet, und der Betriebsrat ein glaubender Kinästhet!". "Schwieriger geht es kaum", denkt sich Meyer und erwidert: „Aber sicher Herr Joachim, da haben wir einen hervorragenden Referenzkunden,…

Das ist in bester Ordnung, denn:

Menschen sind verschieden. Sie sind durch unterschiedliche Formen der Kommunikation zu erreichen: Audeten am besten über Sprechen, Videten am besten über Geschriebenes, Kinästheten am besten durch selbst Erlebtes, (vergleiche den Blogpost im August).

Und! sie verarbeiten Informationen, die Sie über diese Kanäle erreichen, auch unterschiedlich:

• durch logisches Hinterfragen, rationales Evaluieren und Bewerten - kognitiv

• durch Ausprobieren und sofort probeweise im Handeln umsetzen - pragmatisch

• durch ein Vertrauen auf den Bauch - glaubend

Alle diese Typen sind etwa gleich verteilt unter Deutschlands Entscheidern vorhanden, sie durch eine zielgerichtete, typgerechte Kommunikation zu erreichen und zu einer Entscheidung zu bringen ist damit keine einfache Aufgabe:

A) Die Videten:

-Der kognitive Videt:

Ist noch der einfachste Fall, weil wir für diesen Entscheidertypus zur Uni gehen und Betriebswirtschaft studieren. Er ist der klassische Manager aus dem Fernsehfilm, der durch logische Argumente, straffe Businesspläne, und die traditionelle zehn Seiten PowerPoint  zu erreichen ist. Alle managementgetriebenen Organisationen bauen eigentlich auf diesen Entscheidertypus, nur sind eben leider Gottes nur 11 % der Entscheider eigentlich von diesem Typ. Alle anderen gehören zu den nachfolgenden. Auch wenn also eine Organisation in Ihrer Ausschreibung schriftgebundene, chartgestützte, abstrakte, logisch nachvollziehbarer Konzepte verlangt, denken Sie daran: Zu 89 % tickt Ihr Entscheider anders,

-Der pragmatische Videt:

Auch er erschließt sich die Welt durch Lesen, Nachvollziehen von Geschriebenem, allerdings ist der Gegenstand für ihn nicht das logische Konzept, sondern die konkrete, pragmatische Beschreibung von Handeln. Nicht Methoden und Prinzipien, nicht der Blick aus 10.000 m Flughöhe, sondern die Grasnarbe, das Schritt für Schritt Vorgehen, das konkrete Handeln und Anreißen des Streichholzes an der Schachtel, sind sein Interesse, zu Entscheidungen zu kommen. Vertriebstechnisch gesehen, einer der schwierigsten Entscheider,  stellt doch das konkrete Beschreiben von Handlungsabläufen auf Grasnarbeniveau aufwandtechnisch und inhaltlich eine große Herausforderung dar.

-Der glaubende Videt:

Gibt es nicht?, aber ja: Priester und Pastoren!, Zu mindestens im Prinzip, denken Sie an alle Führungskräfte denen Leitbilder, zentrale Werte, Unternehmensverfassungen, und Ähnliches wichtig sind. Viel Spaß dabei diese zu schreiben, wenn sie nicht Martin Luther sind....

B) Die Audeten 

- Der pragmatische Audet:

Ein Klassiker, meistens im operativen Mittelmanagement angesiedelt, aber auch eine Vielzahl von Unternehmern entsprechen diesem Typ!!! Er will keine Konzepte lesen, sondern vertraut darauf, nach mündlichen Vortrag zu beurteilen: Was er dort hört erschließt sich ihm nicht rational, sondern er probiert es einfach aus. In der Praxis muss es sich beweisen - ist sein Grundprinzip. Vieles, was logisch klingt, funktioniert im Alltag sowieso nicht, also warum nicht sofort den Praxistest machen,  ist sein Entscheidungsmuster. Pilot Tests sind das richtige Mittel ihn zu überzeugen, notfalls auch und gerade gegen Erfolgshonorar!

-Der kognitive Audet:

Er lebt im Zeitalter vor Gutenberg und vor Einführung der Schrift. Ihm sind logische Zusammenhänge wichtig, die Prinzipien die hinter einer Idee stecken -  er erschließt sie sich aber nicht durch Lesen, sondern durch Vortrag: „Ist mein Gesprächspartner in der Lage, mir die Prinzipien logisch nachvollziehbar zu schildern, kann er selbst logisch darlegen, warum seine Ideen methodisch funktioniert“, das sind für ihn entscheidende Kriterien für seinen Entschluss.

-Der glaubende Audet:

Kennen sie Propheten!, Evangelisten?, dann kennen Sie diesen Typus. Genau so einer ist das, er lebt vom gesprochenen Wort, der Predigt, nicht die Details, die Prinzipien und logischen Zusammenhänge sind ihm wichtig, sondern die Vision, und die Werte dahinter: Darum geht es, dass hält die Welt zusammen - Warum auch nicht, die katholische Kirche lebt seit über 2000 Jahren, hoch erfolgreich!

C) Die Kinästheten

-Der glaubende Kinästhet:

Nicht immer ist es die Predigt, die Menschen zum Glauben bringt, viel öfter war es das Erlebnis, der Gang durch die Wüste, der brennende Dornbusch, den man mit eigenen Augen gesehen hat. Das braucht der glaubende Kinästhet, um zu einer Entscheidung und zum Glauben zu kommen: Ein Schlüsselerlebnis, das für ihn aus einem rationalen Vorschlag, eine leitende Vision macht. Keine ganz einfache Aufgabe für den Vertrieb, solche Ereignisse herzustellen, aber letztlich gesehen lebt hiervon eine ganze Eventindustrie

-Der kognitive Kinästhet

Eine schwierige Kombination: Der Gottesbeweis ist zwar Gegenstand einer umfangreichen Literatur des Mittelalters, ihn logisch führen zu können, aber nicht unbedingt Hauptbeschäftigung von Vertriebsorganisationen. Aber genau darum geht es diesen Typus, er will sich selbst durch eigenes Erleben logisch klarmachen warum, sich Glauben an diese Sache lohnt. Vision beweisen, noch dazu nicht durch Schrift, sondern durch Erleben, ist eine große Herausforderung - Das wird Ihnen nur in den seltensten Fällen gelingen.

Der pragmatische Kinästhet:

Viel einfacher, fast schon der einfachste aller Entscheidertypen: Er erarbeitet sich seinen Glauben durch Tun. Vetrieblich nicht schwer zu erreichen - man verabredet ein Pilotprojekt - ist er doch komplex in der Prognose seiner Entscheidung: Auch wenn der Prototyp klappt, muss das nicht zu einem positiven Glauben bei ihm führen. Genauso gilt der Umkehrschluss: Auch eine gescheiterte Generalprobe, bedeutet nicht den Verlust des Glaubens an eine erfolgreiche Premiere! Da kann man nur ausprobieren und dann sehen wohin man kommt - die Quote, ist die Quote, ist die Quote....

Tipps, für ihre Anwendung

1.) Sie haben eine PowerPoint Präsentation, eine Bereichsvorstellung, einen gut gemachten Produktkatalog, perfekt – nur: Seinen Sie sich gewiss, sie werden damit nur ein Neuntel aller Entscheider erreichen!. Stecken Sie nicht zu viel Zeit hinein, auch wenn das Marketing und die Kollegen aus den Stabsabteilungen und von der Unternehmensspitze, lange Diskussionen über Formen und Inhalte einer Unternehmens- und Produktpräsentation führen wollen. Hier besser werden, wirkt nur bei 11 % der Zielgruppe - leider, aber sonst wäre es ja auch langweilig

90 % aller Entscheider erreichen Sie über andere Wege. Suchen Sie sich deshalb lieber einen weiteren Lead, als noch mehr Zeit in diesen zu stecken.

2.) Kommunizieren Sie immer in mehreren Kanälen: Versuchen Sie in jedem Fall für die Kinästheten Referenzbesuche und Referenzerlebnisse in der Hinterhand zu haben, trainieren Sie den Vortrag ihrer Ideen für die Audeten, bringen Sie einen Entwurf für ein Pilotprojekt mit,... dann haben sie zumindest schon mal 60-70 % der Kommunikationstypen auf dem Radar.

3.) Um wirklich maßgeschneidert kommunizieren zu können, verwenden Sie Ihren ersten Termin in einer potentiellen Kundenorganisation um die Entscheider kennen zu lernen, um zu verstehen, zu welchen Kommunikationstypen sie gehören.

Merke: Beim ersten Termin geht es nicht darum, dem Kunden etwas zu sagen, sondern zu verstehen, was er für einer ist!!! Fragen Sie, erzählen sie nicht, „Ask – dont tell“ - durch Fragen erschließen Sie sich den Typus, die Kommunikation und die Entscheidungsart.

4.) Seien Sie skeptisch gegenüber offiziellen Entscheidungsprozessen. Die sind immer auf konstruktive Videten ausgelegt, und vermitteln das Bild, das es schon genügt, ein gutes Angebot, und eine gute Präsentation mit hervorragenden Charts gemacht zu haben.

Das täuscht,! Nichtsdestoweniger müssen sie auch diesen Kommunikationskanal gut bestücken, vergessen Sie aber nicht, dass es immer einen zweiten gibt, der eine andere Kommunikation erfordert

5.) Gehen Sie in Kommunikation mit ihrem gesamten Vertriebs- und Angebots Team. Bilden Sie diese in den Typologien aus: Machen Sie die Frage zu welchem Typus ein Entscheider gehört, zum ersten Punkt des Besuchsberichts für Ihren Außendienst, führen sie keine Diskussion mit Ihren Vertrieblern oder Mitarbeitern, ohne direkt am Anfang nach dem Typ des Entscheiders, Anrufers, und Reklamierenden zu fragen.

6.) Typgerechte Kommunikation hilft nicht nur beim Verkauf, sondern auch beim Service, bei der Kundenbindung, übrigens nicht nur im betrieblichen sondern auch im privaten Bereich!: Was eigentlich ist Ihre Frau? Ihre Kinder, ihr Partner?“

7.) Viel Spaß beim Verkaufen !!!