Sie wollen Tempo? - organisieren Sie ganzheitlich! - aber richtig!

Filme müssen vor ihrer Ausstrahlung geschnitten werden. Das gilt auch für Nachrichtenbeiträge.

Die Beiträge werden meist von einem vier bis fünf Mann Team aufgenommen, in dem ein Kameramann für die Bilder, ein Beleuchter für das Licht, ein Tontechniker für den Ton, ein Redakteur für die Auswahl der Szene und die Gesamtkoordination und ein Reporter für das live Interview zuständig sind.

Im Prinzip werden also fünf unterschiedliche Aufgaben von fünf  Spezialisten durchgeführt, um einen Nachrichtenbeitrag für eine Sendung zu produzieren.

Die Frage ist, ob diese hohe Form von Spezialisierung, gerade im Nachrichtenbereich, bei dem die Aktualität zum Teil höher zu bewerten ist, als der letzte Feinschliff in der Beleuchtung, wirklich notwendig ist.

Eine ganz andere Organisation hat deshalb ein New Yorker Fernsehsender gewählt, der sich auf lokalen Nachrichten in Manhattan spezialisiert hat.

Er hat seine gesamte Crew an Mitarbeitern mit Fernsehkameras ausgerüstet, die mit einem Mikrophon und einer Videoeuchte versehen sind, so dass die Mitarbeiter in der Lage sind, ohne weitere Mitarbeiter einen einzelnen Beitrag zu filmen.

Aus seinen, ehemals 60 Mitarbeitern und drei Reporterteams, hat er in dieser Organisation 15 Filmreporter gemacht, die kontinuierlich, im Schichtdienst in Manhattan patrouillieren und auf der Suche nach Neuigkeiten, bei jedem Verkehrsunfall und jedem Unglück präsent sind. Der Beitrag wird direkt vor Ort, von den Mitarbeitern am Laptopoder wenn es sehr schnell gehen soll, an der Kamera selbst geschnitten und kommentiert, im Regelfall aber sogar live, direkt ohne weitere Nachbereitung in die Nachrichtensendung weitergeleitet.

Die einzelnen spezialisierten Aufgaben werden in dieser Organisation von einem einzigen Mitarbeiter ganzheitlich wahrgenommen. Natürlich ist die Bildqualität zum Teil nicht optimal, die Szene zum Teil schlecht ausgeleuchtet, der Ton und der Schnitt holprig. All das spielt aber keine Rolle, wenn es diesen Kameramann gelingt, ein Bild des zusammen stürzenden World Trade Centers einzufangen.

Das ist in bester Ordnung, denn:

Der Sender tauscht in seiner Organisation die qualitativen Vorteile der Spezialisierung, gegen die mit einer ganzheitlichen Organisation mögliche, hohe Geschwindigkeit und Aktualität.

Dieses extreme und dennoch realistische Beispiel zeigt, dass eine Organisation, eine viel zu wenig genutzte Wahlmöglichkeit hat, ihre Arbeitsstrukturen und Abläufe, auf die Erreichung bestimmter Ziele abzustimmen.

Spezialisierung muss nur sein, wenn die dadurch notwendige Qualität in einer einzelnen Funktion den, durch die Spezialisierung entstehenden, höheren Aufwand (Rüstaufwand) und das geringere Tempo rechtfertigt.

Ganzheitliche Arbeitsformen sind ein typisches Merkmal des Jobmanagements in modernen Organisationen. Alle Aufgaben, die zur Durchführung eines Prozesses notwendig sind, werden möglichst in einer Stelle konzentriert oder in einer Person vereinigt.   Geschäftsvorfälle können in einer solchen Organisation abschließend, ohne Weitergabeschritte oder ähnliches bearbeitet werden. Das sorgt für Tempo und eine rasante Durchlaufzeit.

Mit dem Vordringen integrierter IT Systemen ist die Anzahl ganzheitlicher Arbeitsformen gestiegen.

Eine Vielzahl spezialisierter Arbeitsorganisationen ist darauf zurückzuführen, dass nicht alle Informationen und alle Funktionen für die Durchführung einer Bearbeitung an einem einzigen Ort zur Verfügung stehen.

Moderne, integrierte IT Systemen stellen aber gerade dieses bereit. Ihr Sinn besteht darin, dafür sorgen, dass alle Informationen und im Idealfall alle Funktionen an einem beliebigen Ort, zu einer beliebigen Zeit, in beliebiger Fülle zur Verfügung stehen.

Gerade die moderne IT hat deshalb dafür gesorgt, dass Prozesse nahezu beliebig ganzheitlich organisiert werden können.

Das bringt Tempo, schnellere Durchlaufzeit, aber nicht immer auch eine bessere Bearbeitungsqualität:

Tipps für Ihre Anwendung:

1.) Sammeln sie alle Aufgaben, die Sie neu organisieren möchten. Ordnen Sie sie möglichst logisch, innerhalb der Prozesse ihres Unternehmens. Beginnen Sie dabei mit den Aufgaben, die bei der Entgegennahme eines Geschäftsvorfalls angestoßen werden. Ordnen Sie die nachfolgenden Aufgaben in ihrer logischen und zeitlichen Reihenfolge. Enden sie bei der Aufgabe. mit dem der bearbeitete Vorfall an das Unternehmen oder die Kunden übergeben wird.

2.) Vollziehen Sie die 180° Kehrtwende. Prüfen Sie, ob nicht das gesamte Bündel, dass Sie vor sich auf dem Papier haben, von einem Mitarbeiter durchgeführt werden kann. Denken Sie dabei vor allen Dingen an die Qualifikation. Olympioniken sind dünn gesät. Der Olympia Sachbearbeiter sollte deshalb nicht der Maßstab sein. Es geht aber nicht nur um die Qualifikation. Genauso wichtig ist die Kapazität. Schafft man es zeitlich, das Aufgabenbündel in einem Zug abzuarbeiten?( Nicht vergessen, wenn es zeitlich notwendig werden sollte das Paket aufzuteilen, können sie es auch organisatorisch aufteilen). Vergessen Sie auch nicht die Motivation der Mitarbeiter. Nicht immer macht Ganzheitlichkeit Spaß. Man kann sich bei ganzheitlichen Arbeitsformen nicht in der Arbeit verlieren. Abschalten. Im Gegenteil: Man muss am Ball bleiben. Den ganzen Vorgang im Kopf behalten. Das möge nicht alle. Nacheinander Schrauben eindrehen und dabei vom Urlaub träumen, ist für viele Mitarbeiter attraktiver. Lassen Sie sich hier nicht täuschen. Von ihrer Personalabteilung. Oder Trainern. Oder Beratern.

3.) Prüfen Sie als nächstes die technische Basis. Lassen ihre bestehenden IT Systeme ganzseitige Arbeitsformen überhaupt zu? Wenn nein, prüfen Sie ob, sich eine entsprechende Investition lohnt. Früher war dieser Schritt der erste zu leistende Schritt einer Prüfung und nicht der Dritte. Damals war Technik noch der limitierende Faktor. Dieses ist heute nicht mehr so. Nahezu für jeden Aufgabenbereich stehen IT Lösungen bereit, die eine komplette, ganzheitliche Bearbeitungsform erlauben. Die Frage ist heute eher die, ob der, durch die ganzheitliche Arbeitsformen entstehen Gewinn, die durch die Systementführung entstehenden Kosten trägt.

3.) Wenn nein, analysieren Sie die einzelnen Aufgaben, teilen sie das Paket, und versuchen Sie zwei möglichst große Päckchen zu bilden die logisch zusammenhängen. Achten Sie dabei darauf. dass die Prozessreihenfolge gewahrt bleibt.

4.) Prüfen Sie erneut: Sind diese beiden Aufgabenpäckchen von einem Mitarbeiter zu bewältigen, bzw. technisch umsetzbar? Wenn nein, gehen Sie zum Schritt 2 oben und teilen Sie erneut.

5.) Glückwunsch: Sie sind zu einem aus qualifikatorischer, technischer und kapazitativer Sicht zu bewältigenden Päckchen angekommen.

6.) Suchen und finden Sie die passenden Mitarbeiter. Dieses gilt bei Leibe nicht nur für die ausführenden Mitarbeiter. Noch wichtiger sind die entsprechenden Führungskräfte. Ganzheitlich arbeitende Mitarbeiter sind hochqualifiziert und schwieriger zuführen, als solche, die nur eine einzige Aufgabe durchführen. Das muss Mann oder Frau können,

7.) Schulen Sie die Mitarbeiter. In der Praxis!

8.) Controlling nicht vergessen. Spezialistenorganisationen sind leichter (s.o.) zu führen, als ganzheitliche Organisationen. Man sieht, wenn jemand keine Arbeit mehr hat. Man weiß, wann ein Arbeitsschritt beendet ist. Diese Übersichtlichkeit des Fließband müssen sie durch ein Controlling  ersetzen. Keine ganz einfache Aufgabe.

9.) Starten Sie. Kontrollieren Sie. Haben Sie Ihre Ziele erreicht? Wenn ja: Setzen Sie sofort neue, denn Sie haben die Latte zu niedrig gelegt!!! Wenn nein: prima. Arbeiten Sie weiter. Sind sie noch in fünf Wochen ohne Veränderung in Richtung Ziel unterwegs, sollten Sie nochmal überlegen. Bis dahin aber: alle Kräfte konzentriert und die Latte fest ins Auge gefasst.

Vergessen Sie Ihre Prozesse - Kümmern Sie sich um Ihre Geschäftsprozesse

Ein Zeitungsverlag ist unzufrieden mit seiner Anzeigenabwicklung. Kunden klagen über zu lange Durchlaufzeiten. Die Vertreter bemängeln, dass sie zu spät über Kundenreklamationen informiert werden. Auf der anderen Seite zeigt das Controlling der Personalkennzahlen, dass der Verlag im Vergleich zu anderen Unternehmen zu viel Personal in der Abwicklung einsetzt.

Es wird ein bereichsübergreifendes Team aus Führungskräften gebildet. Ziel dieses Teams ist es, Vorschläge für eine grundlegende Neuausrichtung der Anzeigenbearbeitung zu entwickeln. Dem Team werden hierzu drei Ziele gesetzt: 1.)  Anzeigen die bis 17:00 Uhr am Verlag eintreffen haben in der Ausgabe des folgenden Tages zu erscheinen.2.) eingehende Kundenanrufe sind nach dem dritten Klingeln anzunehmen. 3.) Reklamationen haben innerhalb von zwei Stunden beim zuständigen Vertreter, entweder per E-Mail oder aber SMS, aufzuschlagen.

In einem ersten Schritt analysiert das Team die Auswirkungen dieser Ziele. Schnell wird klar, dass bei den bestehenden Abläufen, das Ziel, den Anzeigenschluss auf 17:00 Uhr zu verlängern, nicht erreicht werden kann. Die Durchlaufzeiten betragen zurzeit acht bis neun Stunden. Will man um 17:00 Uhr noch Anzeigen in die nächste Ausgabe bringen, muss dieser Zeitraum halbiert werden. Das Team beschließt deshalb, die bestehenden Abläufe und Prozesse über alle Abteilungen hinweg zu analysieren und alle nicht wertschöpfende Schritte, wenn irgend möglich und in Bezug auf die Kosten vertretbar, zu eliminieren. Gleiches gilt für die Information der Vertreter. Auch hier ist bei bestehenden Prozessen ein Ablauf von mindestens acht Stunden vorgegeben. Dieses bedeutet das eine Mittags eintreffende Reklamationen erst beim Folgetag beim zuständigen Vertreter aufschlägt. Auch hier ist eine Verbesserung nur möglich, wenn der gesamte Prozess komplett reorganisiert wird.

In Bezug auf die Antwortzeit auf eingehende Telefonate wählt das Team einen anderen Weg. Die Fähigkeit eingehende Telefonate innerhalb des vierten Klingelns zu beantworten hängt entscheidend von der dafür zur Verfügung stehenden Kapazität ab. Eine Aufschreibung aller eingehenden Anrufe ergibt, dass insbesondere am frühen Morgen und am späteren Nachmittag eine Vielzahl von Anrufen stattfinden. Mit den bestehenden Kapazitäten der Anzeigenabwicklung ist in diesen Zeiträumen keine qualifizierte Bearbeitung möglich. Das Team analysiert deshalb, wie die Anrufkapazität für diesen kurzen Zeitraum erweitert werden kann. Es beschließt für die Spitzenzeiten alle Sekretariate des Unternehmens, auch in den Vertriebsabteilungen und der Redaktion, zur Bearbeitung entsprechender Anfragen und Reklamationen einzusetzen. Die Mitarbeiter werden entsprechend geschult und auf ihre Aufgabe vorbereitet. So ist es möglich ohne zusätzliches Personal die vorgegebene Antwortzeit zu erreichen. Zusätzliche Kosten entstehen hierbei nicht, da die bestehenden Kapazitäten ja bereits im Unternehmen vorhanden sind.

So gewinnen beide Seiten, der Kunde hat einen schnelleren Anzeigenschluss und andere bessere Reaktion des Verlagshauses, der Verlag selbst kann durch die optimierten Prozesse weiter Personalkapazität und Mitarbeiter einsparen, beziehungsweise für andere Aufgaben einsetzen.

Das ist in bester Ordnung, denn:

Vielfach werden die Prozessoptimierung und Geschäftsoptimierung synonym gebraucht unzutreffender weise,  denn der Unterschied könnte grundsätzlicher gar nicht sein:

Ein Prozess kennzeichnet sich durch einen Start- und einen Endpunkt.  Zwischen diesen beiden Start- und Endpunkten liegt eine Kette an Funktionen, die in einem Prozess durchlaufen wird.  Sie sind in ihrer zeitlichen und logischen Abfolge genau beschrieben.  Ein Prozess ist damit nichts weiter, als die Kette von Aufgaben und Funktionen, mit der aufgrund eines Startsignals, ein bestimmtes Endergebnis/Produkt erzeugt werden soll.

Im Rahmen einer Prozessoptimierung ist diese Kette an Aufgaben und Funktionen in Bezug auf Durchlaufzeit, Wirtschaftlichkeit, Produktivität, gebundene Kapazität und Ähnliches zu verbessern. Die klassische Prozessoptimierung richtet sich dabei ausschließlich an diesen internen Kriterien aus, die Auswirkungen aufs Geschäft spielen bestenfalls mittelbar eine Rolle.

Geschäftsprozessoptimierung bedeutet im Gegensatz dazu einen Prozess so zu optimieren, dass er aus Sicht des Geschäfts, dass heißt der Kundenanforderungen und der Unternehmensinteressen gleichzeitig optimal gestaltet ist.  Der Kunde muss gewinnen und das Unternehmen, dann ist es ein Geschäft für beide, eben ein Geschäftsprozess.

Hierbei kann es durchaus dazukommen, dass ein optimaler Geschäftsprozess weder aus Funktionssicht, noch aus Sicht der klassischen Prozessoptimierung 100% optimal ist:

Dieses wird deutlich, wenn man das Thema der Auslastung analysiert:  Eine optimale Auslastung des Innendienstes bedeutet noch lange nicht, dass der dahinter liegende Prozess wirklich optimal oder der Kunde zufrieden ist.  So kann es zum Beispiel, aus der engen Funktionssicht des Innendienstes, für die Auslastung günstig sein, Geschäftsvorfälle nicht sofort zu erledigen, sondern zu warten und einen Puffer zu schaffen, der in auftragsarmen Zeiten für die durchgehende Auslastung der Sachbearbeiter sorgt.

Durch diese verzögerte Bearbeitung dauert der Prozess innerhalb des Unternehmens länger.  Er stößt vielleicht in anderen Abteilungen ebenfalls auf Bereiche, die ihre Auslastung dadurch optimieren, dass nicht alle Geschäftsvorfälle sofort bearbeitet werden, sondern ein Puffer zur Auslastung geschaffen wird.

Man stelle sich dieses Vorgehen über 4 bis 5 Schritte vor. Jede Stelle optimiert ihre Auslastung durch einen Zwischenpuffer. Ergebnis sind zwar optimal ausgelastet Abteilungen, aber durch lange Prozessdurchlaufzeiten auch horrende Wartezeiten für den Kunden, die aus Sicht des Geschäfts nicht tragbar sind.

Kundenbezogene Prozessoptimierung würde in diesem Zusammenhang bedeuten, dass die einzelnen Vorfälle sofort an der ersten, den Vorfall entgegennehmenden Stelle, komplett bearbeitet werden. Das reduziert die Wartezeiten für den Kunden auf Null und führt zu einem aus Sicht von Durchlaufzeiten und Wertschöpfung optimalen Prozess.

Für das Unternehmen führt eine solche Organisation aber bei Anrufspitzen zu Überlastung, bei auftragsarmen Zeiten zu Unterauslastung.  Und damit zu Mehrkosten, die aus Sicht des Geschäfts nicht tragbar sind.

Weder Funktionsoptimierung noch Prozessoptimierung führen damit zu einem optimalen Ergebnis für das Geschäft,

Die Geschäftsprozessoptimierung verfolgt in ihrem Ansatz einen Ausgleich dieser beiden, grundlegenden Interessen.  Das Unternehmen muss profitieren, aber natürlich auch der Kunde und umgekehrt.

Wichtig bei der Geschäftsprozessoptimierung ist es deshalb, aus Sicht des Kunden und des Unternehmens zu analysieren. 

Tipp´s für Ihre Anwendung:

1.) Legen sie als erstes ihre Ziele fest. Bilden Sie hierzu einem bereichsübergreifenden Arbeitskreis. Ziele müssen bereichsübergreifend entwickelt und festgelegt werden, wenn Ziele, die auf eine Geschäftsprozessoptimierung abzielen, nicht schon von vornherein, durch die Besetzung der Teilnehmer einer Gruppe, ausgeschlossen werden sollen.

2.) Brechen sie die Ziele in handhabbare Dimensionen herunter. Bitte vergessen Sie nicht: Ein Ziel ist die Ausprägung einer Messgröße zu einem bestimmten Zeitpunkt. Ziele sind immer quantifiziert zu messen. Sind Sie nicht in der Lage ihre Ziele in Zahlen umzusetzen haben Sie Ihre Analyse noch nicht zu Ende gemacht. Besonders wichtig ist es hierbei, Messgrößen zu finden, die ihnen mit überschaubarem Aufwand, ohne größere Störung des Tagesgeschäfts, eine Messung sowohl des Ist-Zustand, wie auch des zukünftigen Ziels erlauben.

3.) Bedenken Sie bitte auch, dass diese Zielgrößen auf Dauer aufrecht zu erhalten sind. Es macht keinen Sinn, Ziele zu definieren, die nur ein Jahr Bestand haben. Genauso wenig ist es sinnvoll, Ziele in Zielgrößen und Maßstäben festzulegen, die von Jahr zu Jahr wechseln und damit einen Vergleich über die Jahre unmöglich machen.

4.) Erheben sie alle Unternehmensfunktionen  die auf das Ziel  einwirken. Lassen Sie sich dabei nicht begrenzen. Gegen sie radikal vor (bis an die Wurzel). Hier kann es keine Abteilungsgrenzen geben, keine Hierarchiestufen und Verantwortungen. Alles was die Zielgröße beeinflusst, jede Unternehmensfunktion die auf das Ziel einwirkt, ist in ihrem jetzigen Zustand zu erheben und in Bezug auf die Wirkung auf das Ziel zu bewerten.

5.) Priorisieren Sie: Ermitteln Sie, welche der Funktionen den stärksten Einfluss auf Ihre Zeile haben. Und auf diese konzentrieren Sie sich in der Optimierung. Beachten Sie dabei immer die Vernetzung: Eine Funktion für sich, um 100% zu optimieren, kann heißen andere Funktionen zu verschlechtern. Auf die Kette kommt es an - manchmal ist 80 % Optimierung besser als 100 %.

6. Wägen Sie ab: Ein optimaler Prozess kann ein schlechtes Geschäft sein, im wahrsten Sinnes des Wortes. Und nicht jedes Geschäft ist für Sie und Ihre Mittel abwickelbar. Es geht darum eine intelligente Brücke zu bauen zwischen prozessualen und geschäftlichen Anforderungen. Möglichst so einmalig, dass Sie einen echten Wettbewerbsvorteil haben.

In bester Ordnung

Warum dieser Blog:

Ordnung ist unmodern. Fast schon ein Schimpfwort. Besonders in innovativen Unternehmen.  Klingt nach Hausmeister oder Putzfrau. Nach Maschinenbau und Fabrik. Hat nichts von Strategie oder gar Kreativität. Passt nicht zu Denkern, Kreativen und Innovativen - „wir sind doch keine Schraubenfabrik“.
Und doch ist Ordnung der entscheidende Faktor für den Erfolg eines innovativen Unternehmens:

Die Umwelt von Unternehmen ist in Unordnung.:

• Steigender Wettbewerb, Kostendruck, soziale Veränderungen und technischer Fortschritt haben die Organisation von Unternehmen verändert. Rationalisierung, Entlassungswellen, neue IT Systeme haben ihre Spuren hinterlassen. Reorganisation ist Dauerthema. Alle 12 Monate wird das Rad neu erfunden.
• Das Geschäft ist ein anderes geworden. Neue Vertriebswege sind entstanden. Kunden sind kompetenter geworden. Haben höhere Erwartungen an Service und Leistungsfähigkeit des Unternehmens:  24 Stunden jeden Tag jede Woche sofort eine Antwort auf meine Frage.
• Der Markt verändert sich rasend. Neue Geschäftsmodelle werden im Stundentakt implementiert. Die Sterbe- ist dabei eben so hoch wie die Geburtenrate. Eben noch fest geglaubtes ist heute schon veraltet. Und morgen Folklore.

Kapitalgeber, Kunden und Mitarbeiter brauchen Ordnung:

• Kapitalgeber suchen Verlässlichkeit. Sie wollen einfache Antworten Sie wollen verstehen, wie ein Unternehmen funktioniert. Welches Geschäftsmodell es nutzt. Wie es seine Ressourcen einsetzt. Und wie Produkte zum Markt und zur Struktur des Unternehmens passen.
• Kunden wollen Lösungen. Nicht Probleme. Sie mögen es einfach. Wollen wissen, wer ihr Ansprechpartner ist. Was das Produkt leistet. Und wofür das Unternehmen steht. Ohne lange Analyse. Sofort. Verständlich. Und auf Dauer. Immer wieder mit der gleichen Qualität. Oder besser.
• Mitarbeiter sind Kostenfaktor. Rationalisierungsreserve. Aber auch Hoffnungträger, Motor des Geschäfts. Verzweifelt gesucht als Spezialisten, ungeliebter Ballast in der Kostenplanung sind sie der entscheidende Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens. Sie müssen verstehen, was Ihr Beitrag zum Wert des Unternehmens ist. Sie wollen Sicherheit und Zukunft. Klare Strukturen. Klare Ziele. Eben Führung die Organisation schafft

Führungskräfte schaffen Ordnung durch Strukturen und Prozesse, also Organisation:

• Ein Unternehmen muss heutzutage eigentlich unvereinbare Leistungen miteinander verbinden. Es muss sparsam sein und kosteneffizient. Innovative Produkte schaffen und neue Märkte erschließen. Es muss riskieren und rationalisieren. Forscher sein und Buchhalter, Eroberer und Etappenhengst. Widerstrebende Kräfte, die im Zaum gehalten werden, müssen und in denen sich das Unternehmen positionieren muss.
• Führungskräfte müssen hier den Kurs halten. Sie müssen festlegen was das Unternehmen tut, wie viel Buchhalter und wie viel Eroberer es sein soll. Dieser Kurs muss jeden Tag bestimmt werden. Für jedes Unternehmen individuell. Naturgesetzliche Lösungen gibt es nicht. Ordnung zu schaffen ist Führungsaufgabe. Und die muss innovativ gelöst werden.
• Regeln, Ziele, Kompetenzen, Strukturen und Abläufe schaffen Ordnung im Unternehmen. Sie machen die Organisation des Unternehmens aus. Durch sie setzten Führungskräfte Grenzen, geben Freiräume und bündeln Kräfte – ordnen durch Organisation.

Erfolgreiche Organisation braucht Kreativität:

• In einer komplexen, widersprüchlichen Welt reichen einfache Rezepte nicht. Die beste Organisation für ein Unternehmen zu finden braucht Innovation und Reichtum an Ideen. Es wie alle zu tun, so wie die Lehrbücher vorschreiben, schafft keinen Vorsprung.
• Traditionelle Management Literatur bietet ein Standard Modell für die Organisation von Unternehmen. Das gleiche für alle. Mit Ihm kann man nichts falsch machen. Aber auch nichts richtig. Wer individuelle Lösungen will, braucht mehr.
• In 2000 Jahre Geschichte hat die Menschheit unzählige Formen von Organisation gefunden. Naturwissenschaft und Forschung haben neue Formen von Ordnung entdeckt. Aus diesem Reichtum sollte die Führungskraft schöpfen, wenn Sie erfolgreich Organisation schaffen will.

Kreativität braucht Ordnung:

• Innovation ist der Schlüsselfaktor für Erfolg. Wer innovativ sein will, muss kreativ sein. Auf  Dauer. Immer wieder. Verlässlich. Geordnet !
• Kreativität und Organisation sind kein Widerspruch. Sondern sie bedingen sich. Organisation schafft Freiräume für Kreativität. Und Kreativität braucht Organisation um sich entfalten zu können.
• Organisation ist kreativ und Kreativität ist Organisation. Um etwas Neues gegen altes zu stellen muss man wissen was das alte ist und wo das neue steht. Ohne dieses ist Neues nur anders. Aber nicht kreativ

Ordnung muss gewollt und passend sein:

• Organisationen sind immer von Menschen und ihrer Interaktion getragene Gebilde, die nur über soziale Prozesse aufzubauen sind. Organisationen bestehen weil sie gewollt werden. Sie leben, weil ihre Mitglieder nach den in der Organisation vorgegebenen Regeln arbeiten. Organisationen zu verändern heißt deshalb, die Mehrheit der Menschen in ihnen zu überzeugen, nach veränderten Regeln zu handeln.
• Neue Unternehmensorganisationen sind gleichzeitig nie wert- oder zweckfrei: Unternehmen dienen ex Definitione einem Ziel und müssen daraus abgeleitete inhaltliche Anforderungen erfüllen. Eine neue Organisation muss dem Ziel eines Unternehmens folgen und in seinem Sinn richtig und erfolgreich sein.
• Unternehmensorganisationen müssen deshalb sowohl gewollt als auch im Sinne des Unternehmensziels  richtig sein. Um sie zu verändern muss man wissen, was zu tun ist. Und wie man die Mehrheit der Mitarbeiter dazu bekommt, es zu wollen und umzusetzen. Organisationen zu verändern, heißt damit immer, gleichzeitig inhaltlich und sozional zu arbeiten. Das erfordert kreative, massgeschneiderte Lösungen. Und Kontrolle des inhaltlichen wie des sozionalen Fortschritts.

Dieses Blog beantwortet deshalb 6 Fragen für Sie:

• Was ist Ordnung?
• Wo muss man Ordnung im Unternehmen schaffen?
• Wann ist etwas nicht in Ordnung?
• Wie sieht ein gut geordnetes Unternehmen aus?
• Wie schaffe ich Ordnung?
• Wie kontrolliere ich ob ich erfolgreich bin?

Der Blog beschreibt wie man in diesem Sinne Ordnung schafft . Er leitet die notwendigen Maßnahmen ab. Er zeigt, wie sie anzuwenden sind. Und – er gibt Ihnen konkrete Beispiele für ein erfolgreiches und effektives Vorgehen