Sales Rules - Daumenregeln für den Verkaufserfolg

“ Da müssen wir mitmachen“, ruft Meyer, als er in Müllers Büro stürmt, “...das ist eine sensationelle Ausschreibung, richtig groß, da müssen wir alles daran setzen, ein ganzes Team....“.

“Haben wir denn vorher davon gewusst?“, unterbricht ihn Müller. “Nein“, sagt Meyer, “die Windwerk AG kennen wir noch nicht, wollte ich immer mal hinfahren, aber hab ich irgendwie nicht geschafft,  bin über das Internet und Google Alert darauf gekommen“.

“Haben wir denn eine Referenz für das, was Sie suchen?“, fragt Müller. "Nein, eigentlich nicht, das würde aber prima zu unserer neuen Produkt Idee passen, die könnten wir hier, bei diesem Kunden entwickeln und zum ersten Mal aufsetzen“, antwortet Meyer. Ich bin mir sicher, dass wir das besser können, als unsere Konkurrenten in Düsseldorf, die haben zwar schon eine bewährte Lösung, mit vielen Referenzen, aber unser Ansatz ist von der Konzeption her einfach moderner“, fährt er fort.

“Und wann soll es losgehen“, fragt Müller. “Schon bald, das ist ja das Gute", sagt Meyer, "die erwarten in 14 Tagen die Angebote...“. In 14 Tagen?!!“, unterbricht ihn Müller, "bei einer solchen Ausschreibung, eine so kurze Frist?“ . “Eigentlich waren es sechs Wochen, aber ich habe die Ausschreibung erst heute Morgen gesehen“, antwortet Meyer, “das schöne ist aber, dass es gleich losgehen soll, das wird noch komplett in dieses Halbjahr gehen, ein schöner Umsatz und ein toller Auftragseingang…“.

“Im nächsten Halbjahr?“, unterbricht ihn Müller, “da sind wir doch schon so gut wie voll ausgelastet, wie wollen Sie denn da die notwendigen Kapazitäten für dieses Projekt zusammen bekommen? “Da habe ich auch schon drüber nachgedacht", antwortet Müller, "die kaufen wir zu, ich kenne da ein hervorragendes Unternehmen, die noch freie Kapazitäten haben“.

“Und was fordert die Ausschreibung als Angebotsumfang?“, fragt Müller. “Ja, das ist schon eine Menge, die wollen eine detaillierte Beschreibung des Vorhabens, mit eingehender Kalkulation, Darstellung der Referenzen und der Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter von uns. Ich schätze mal, dass wir dafür so an die 8 Personenwochen brauchen“, antwortete Meyer. 

"Lassen Sie mich kurz nachdenken", sagt Müller: 8 Personenwochen, dass heißt bei zwei Wochen Durchlaufzeit mindestens vier Leute Vollzeit, denkt sich Müller. Bei dem Schwierigkeitsgrad können wir da keine Anfänger nehmen, das müssen unsere Senioren machen, d.h. vier Leute aus dem Tagesgeschäft herausholen, denkt er weiter. Und das noch kurzfristig: Bei drei Terminen pro Woche und Verkäufer, bedeutet das einen Ausfall von 24 Terminen in den nächsten zwei Wochen.

Gehen wir mal davon aus, dass wir prinzipiell in 5 Terminen einen Auftrag anstoßen, würden dadurch mittelfristig 5 Aufträge ausfallen. Bei einem Durchschnittsbestellwert von 300.000 € entspricht dies 1.5 Mio €. an Auftragseingang. Und all das investiert für eine Ausschreibung, bei der wir keinen Kontakt zum Kunden haben, keinen im Entscheidungsteam kennen, keine vernünftige Referenz besitzen und noch dazu nicht einmal mit eigenen Kräften liefern können.

No Way - denkt sich Müller und antwortet Meyer "Das werden wir nicht machen, weil..."

Das ist in bester Ordnung, denn: 

Vertrieb ist vor allen Dingen eines: Eine Investition, die sich lohnen muss.

Gerade weil Arbeit im Vertrieb immer das Umgehen mit Unsicherheit bedeutet, gilt es verfügbaren Ressourcen sorgfältig und überlegt einzusetzen und sich auf die, wirklich Erfolg versprechenden Chancen zu konzentrieren.

Das gilt vor allem bei Ausschreibungen, die in vielen Verkaufsorganisationen einen Großteil der Arbeit umfassen:

 

Regel 1.) Ausschreibungen gewinnt man vor der Ausschreibung

Wenn man von einer Ausschreibung überrascht wird, ist der Krieg eigentlich schon fast verloren. Bedeutet das doch, dass man vorab keinen Kontakt zum Kunden hatte, kein Vertrauensverhältnis aufbauen konnte. Kundenzugang und Kenntnis des Entscheidungsverhaltens und der Entscheidungsprozesse, sowie der Motivation beim Ausschreiben, sind eine entscheidende Bedingung für eine erfolgreiche Ausschreibungsteilnahme. Und eben diese lassen sich effizient nur vor einer Ausschreibung gewinnen.

Innerhalb einer Ausschreibung gibt es festgelegte Rollen und Erwartungen. Jeder Kundenkontakt in einem solchen Prozess ist von diesem Rollen und Erwartungen bestimmt: Einkauf, Ausschreibungsverfasser beim Kunden, Verkäufer, Fachexperte beim Anbieter - alle haben ihre Aufgaben, alle ihr, durch die Ausschreibung vorgegebenes Skript für die Inhalte der Kommunikation.

Da bleibt wenig Zeit für zwischenmenschliches, für Zuhören, für zweckfreie Kommunikation, die ja gerade eine der wesentlichen Treiber für den Aufbau von Beziehungen ist.

Zumal man ja nicht alleine kommuniziert, da man, je nach Ausschreibung, 4-5 andere Anbieter neben sich hat.

Hier in dieser Situation wird kein Vertrauen aufgebaut, sondern Vertrauen, das schon da ist, genutzt. Haben Sie  zum Kunden vorab kein Vertrauen aufgebaut, sind Sie im wahrsten Sinne des Wortes arm dran.


Regel 2.) Die Kosten einer Geschäftschance ergeben sich aus dem entgangen Auftragseingang in der Bearbeitungszeit

Der Wert der Zeit im Vertrieb misst sich an den Ergebnissen, die man in Ihr erreicht haben könnte. Geht man z.B. davon aus, dass ein Verkäufer 5 Termine pro Woche macht und in diesen einen Auftrag gewinnt, kostet eine Woche Verkäuferzeit, die für Angebote verwendet wird, eben nicht nur das Gehalt, sonder auch den Auftragseingang und Umsatz des nicht zustande gekommenen Auftrags. In unserem Beispiel oben: 1,5 Mio E !!!

Regel 3.) Der Wert einer Geschäftschance muß 5 mal höher als die Kosten sein

In Wettbewerbsmärkten erreichen auch gute Vertriebe kaum höhere Wandlungsquoten als 20%, d.h. machen nur jede 5 Vertriebschance zum Auftrag. Damit sich die Investition in eine Geschäftschance lohnt, muß Ihr Wert damit mindestens 5 mal höher sein, als die Kosten, die sie verursacht. In unserem Beispiel oben, müsste die Ausschreibung, bei Kosten von 1,5 Mio E, damit einen Umfang von 7,5 Mio E haben.
  
Tipps für ihre Anwendung

1.)  Ausschreibungen sind das Fast food für den Vertrieb. Süß, nahrhaft, aber fett machend! Ausschreibungen versprechen die Chance auf schnelles Geschäft ,ohne all zuviel Mühe. Sicher, man muss ein Angebot schreiben, aber man braucht keine Kalt-Kontakte zu machen, wird nicht am Telefon abgewiesen, hat alles fein säuberlich vor sich liegen und kann sich, schön warm am Schreibtisch, seine Gedanken machen. Das macht bequem, wiegt einen in falscher Sicherheit und lässt die Kilos wachsen.

2.) Seien Sie vorsichtig, was die Menge an Ausschreibungen betrifft. Für die Beantwortung einer Ausschreibung braucht es grundsätzlich keine Verkäufer. Ausschreibungen beantworten kann auch eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder die Ingenieure in der Konstruktion. Wer viel Ausschreibungsgeschäft macht, macht sich im Verkauf selbst überflüssig.

3. )Sie wollen es trotzdem angehen? - ich hatte Sie gewarnt...Prüfen Sie als erstes, ob es einen etablierten, verlässlichen Kontakt zum Entscheidersystem des Kunden gibt. Haben Sie keinen zum Kunden vorab aufgebaut lassen Sie die Ausschreibung bleiben!. Ernsthaft!!!

4.) Sie haben Kundenkontakt?  ok - super. Prüfen Sie als nächstes, was in Richtung Angebot gefordert ist und wie lange sie, welchen Aufwand betreiben müssen, um ein entsprechendes Dokument zu erstellen. Prüfen Sie, ob sie das können und die entsprechend qualifizierten Ressourcen an Mitarbeitern verfügbar sind. Seien Sie hierbei ehrlich - wenn schon denn schon - nichts ist teurerer, als ein halbherzig erstelltes Angebot, das dann doch verloren geht.

5.) Bewerten sie dann, was liegen bleibt in der Angebotserstellung und wie das zu bewerten ist - die Währung hierbei lautete: Kurz- und mittelfristig entgangener Auftragseingang !

6.) Stelle sie dieses Kosten, den Wert des Angebots nach Verhandlung !!!! gegenüber. Berücksichtigen Sie alle Rabatte, die sie geben müssen, die Konkurrentenpreise etc. Seien Sie ehrlich. Sie haben einen Wert? Aufschreiben!

7.)  Dann, für sich alleine, schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Sie den Deal gewinnen. Ehrlich, wirklich ehrlich...!

8.) Nehmen Sie den Wert des Angebots (den nach Rabatten - Sie erinnern sich!) und multiplizieren Sie Ihn mit dem Kehrwert der Wahrscheinlichkeit, d.h. bei 20% Wahrscheinlichkeit mit 5, bei 10% mit 10.

9.) Sie sind noch allein? - prima. Stelle Sie diesen Wert, den Kosten gegenüber!  - liegt er höher, gehen sie zu ihrem Team und geben Sie den Startschuss, liegt er niedriger - vergessen Sie es.

10.) Viel Spaß beim Verkaufen!

Die 10 Entscheidungsphasen und wie man sie beeinflussen kann!

Danke, dass sie so schnell kommen konnten Herr Müller" beginnt der Produktionsleiter. „Mir geht da seit dem Wochenende eine Idee im Kopf herum, die ich unbedingt mit Ihnen diskutieren wollte. Mein Sohn hat mich drauf gebracht, als er mir seinen neuen Personalausweis zeigte. Mit eingebautem Chip: Was, wenn alle unsere Produkte und Zwischenfabrikate einen solchen Chip hätten und sich identifizieren würden…“ es darf nicht wahr sein, denkt sich Müller, das waren 300 km durch den Berufsverkehr, mitten ins Zentrum des Ruhrgebiets. Und ein das um eine Idee zu besprechen. Nichtsdestoweniger, auch ein großer Baum braucht Wurzeln im Boden denkt er sich und antwortet: "Dann hätten wir etwas, sehr geehrter Herr Meier, was wir Internet der Dinge nennen. Das führt zu völlig anderen Abläufen, zu sehr viel mehr Tempo in der Logistik und geringeren Kosten“. „Das klingt interessant“, meinte der Produktionsleiter, „könnten sie mir das erklären…“

Drei Monate später - Vor Ort: "Schön dass Sie bei uns sein konnten, Herr Müller“, eröffnete Produktionsleiter,   „ wir haben ja vor ein paar Monaten über das Internet der Dinge gesprochen, und die Veränderung die diese neue Technologie in Richtung unserer Logistikprozesse bewirken kann, ich habe hier zwei meiner Kollegen mit hinzu geladen, Herrn Frank, Leiter des Kunden Logistikbereichs, und Herrn Wolfgang unseren Vertriebsverantwortlichen, um das einmal näher mit Ihnen zu besprechen, um zu sondieren, wie uns Ihre Technologie hier helfen kann…" geht doch-denkt sich Müller, einen ersten Schritt voran.

Acht Wochen später - Vor Ort: "Dieses ist Her Müller, er hat uns in den letzten Monaten sehr geholfen, das Internet der Dinge ein Stück zu verstehen, und hat uns aufgezeigt wie diese neue Technologie uns helfen kann Kosten zu senken und Qualität zu steigern. Gerne würde Ihnen, als verantwortliche Vorstand, diese Ideen zeigen. Herr Müller war so freundlich, hier mit hinzu zu stoßen und uns die wesentlichen Eckpunkte dieser neuen Technologie darzulegen…" hoffentlich gewinnen wir den Sponsor für die Idee, denkt sich Müller, das ist eine so breite Veränderung der Produktion und Logistikprozesse, das kann nur erfolgreich sein, wenn das ganz oben an der Spitze aufgehängt ist...

5 Monate später - Anruf: „Ja, hier Meier, schön, dass Sie einen Moment Zeit haben Herr Müller, wir haben ja vor paar Monaten mit unserem Vorstand über das Internet der Dinge gesprochen. So wie ich es verstanden hatte, ist Ihr Unternehmen hier technologisch gut aufgestellt, könnten Sie uns hier ein paar Unterlagen zu ihren Produkten und den aktuellen Leistungen zukommen zu lassen, wir sind dabei Anbieter in diesem Umfeld für eine Ausschreibung auszuwählen…“

Zwei Monate später - E-Mail: Guten Tag, sehr geehrter Herr Müller, anbei erhalten Sie die Ausschreibungsunterlagen. Wir haben hier unsere Zielsetzung und die Rahmenbedingungen für die Einführung des Internets der Dinge in unserem Produktions- und Logistikprozessen beschrieben und würden uns sehr freuen, wenn Ihr Unternehmen uns hier ein leistungsfähiges, preisattraktives Angebot zur Verfügung…

Sechs Wochen später - Anruf: "Herr Müller, ich darf offen sein, neben ihnen ist nur noch ein einziger, ernsthafter Wettbewerber im Rennen, der für uns entscheidende Punkt in dem sich die Angebote unterscheiden, sind die zu-Grunde-gelegten Betriebskosten ihre Systeme..

Zwei Wochen später - Vor Ort:"Lassen Sie uns zur Frage der Haftung kommen", öffnet der Anwalt der Kundenseite, nach der Kaffeepause die achte Stunde der Verhandlungen" jetzt geht es zur Sache denkt sich Müller, hoffentlich ist unser Anwalt jetzt gut unterwegs…

Drei Wochen später -  E-mail: Guten Tag, sehr geehrter Müller, gerne möchten wir Ihnen mitteilen, dass sie den Ausschreibungsprozess gewonnen haben, die besprochenen Verträge sind in der verabredeten Form an unserem Vorstand gegangen, werden dort kurzfristig unterschrieben. Ich bitte Sie herzlich Ihr Team schon einmal für einen Kick-off in 14 Tagen zu reservieren.…

Sieben Wochen später - Brief: Mit dem beiliegenden Schreiben erhalten Sie die unterschriebenen Exemplare vertraglichen Vereinbarung „Internet der Dinge - Produktion/Logistik“, mit freundlichen Grüßen, Karwendel, Vorstandsekretariat

30 min später - Anruf: „Guten Tag, sehr geehrter Herr Müller, vorweg sorry, dass es so lange gedauert hat, unser Vorstand war durch die Fusion mit der F- AG eingebunden, aber gerade hat mich das Vorstandssekretariat informiert, dass die Unterschriften endlich raus sind, können sie mit Ihrem Team nächste Woche bei uns sein?, Gerne würden wir jetzt zügig die Arbeit beginnen...“

Da das ist in bester Ordnung, denn: 

Entscheidungen, müssen wie alle guten Dinge reifen. Dieses ist nur zum kleinen Teil eine Frage von sachlichen Argumenten, zum großen Teil aber eine Frage des Vertrauens und des Konsenses der Beteiligten und betroffenen Führungskräfte innerhalb der Organisation. Natürlich muss ein zu entscheidendes Projekt sachlich fundiert sein. Aber das reicht noch lange nicht, um entschieden zu werden. Viel wichtiger ist das Entscheider und Promotoren einer Entscheidung Vertrauen zu den Vorschlagenden gewonnen haben und das ein breiter, Konsens der Führungskräfte im Unternehmen entstanden ist, dass das vorgeschlagene Projekt den geschäftlichen und individuellen Nutzen der Beteiligten und Betroffenen fördert. Entscheidungsarbeit ist also immer nicht nur Sach-, sondern vor allem auch Vertrauens- und Überzeugungsarbeit.

Entscheidungen passieren deshalb nie auf einen Schlag, sondern in einzelnen Phasen, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte haben:

1.) Idee: Entscheidendes Ziel dieser Phase für den Initiator bzw. späteren Entscheider ist die inhaltliche Weiterentwicklung eines ersten Gedankens zu einem möglichen Projekt. Zielsetzung eines Entscheidungsbeeinflussers ist hier dem Entscheider Unterstützung bei der Ausformulierung dieser Idee zu geben. Nicht die eigenen Produkte stehen im Fokus sondern die Weiterentwicklung und Ausgestaltung der Idee. Durch gute Dienstleistungen diesem Bereich kann er Vertrauen aufbauen, das in späteren Phasen des Entscheidungsprozesses unverzichtbar ist. Hier schon mit eigenen Produkten zu argumentieren ist für den Vertrauensaufbau schädlich! Hier zählen Technologie Know-how, Marktsicht und die Fähigkeit zur Bewertung einer Idee aus dem Blickwinkel des Entscheider heraus.

2.) Sondierung: Im Gegensatz zur vorhergehenden Phase geht es hier nicht so sehr um die Ausgestaltung, sondern die grundsätzliche Machbarkeit der Idee. Ist diese Technologie tatsächlich am Markt verfügbar?, gibt es schon erste Erfahrungen in diesem Bereich?, was setzen die Konkurrenten ein?, wie ist die Idee konkret umzusetzen? sind die Themen dieser Phase. Zielsetzung des Entscheidungsbeeinflussers ist dafür zu sorgen, dass die Idee in entscheidungsfähiger Form präzisiert wird. Diese bedingt  dafür sogen, dass die Idee präzise und sauber abgegrenzt in den Entscheidungsprozess hinein geht, in einer in der Kundenorganisation positionierbaren, Nutzen und Business Case bewertbaren Form: Reduce to the max

3.) Sponsoring:  Nachdem die Idee entwickelt und ihre grundsätzliche Machbarkeit bewiesen ist, geht es hier darum, Fach und Machtpromotoren für sie zu gewinnen. Zielsetzung eines Entscheidungsbeeinflussers muss es hierbei sein, geschäftlichen und persönlichen Nutzen für die ganzen Promotoren herauszuarbeiten. Es geht nicht so sehr um die Idee als Ganzes und das Unternehmen in der Totalsicht, sondern darum, was die Promotoren an geschäftlichen und persönlichen Nutzen durch die Unterstützung der Idee gewinnen können. Auch hier verbietet sich die Darstellung eigener Produkte und Leistungen, auch diese Phase dient den Vertrauensaufbau und noch nicht der direkten Positionierung der eigenen Leistungskompetenz. Hier überzeugt man nicht durch Preislisten und Factsheets, sondern durch das gezielte und überzeugende Coaching des Ideeninitiators.

4.) Teilnahme/Bewerbung: Nach in der Sondierungsphase die grundsätzliche Machbarkeit der Idee geklärt wurde, geht es hier darum die Idee in ein konkretes Projekt, Zeitpläne und Budgets übersetzen und dessen grundsätzliche Machbarkeit am Markt zu prüfen. Erhält man hier keine Bewerbung zur Angebotsabgabe, ist klar, dass die Idee/das Projekt nicht umsetzbar ist. Zielsetzung des Entscheidungsbeeinflussers ist es hier, die Kompetenz und Umsetzungsfähigkeit des Anbieters zu positionieren. Nicht die Details der eigentlichen Lösung oder die kaufmännische Rahmenbedingungen stehen im Schwerpunkt, sondern die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters Projekte dieser Art, persönlich, fachlich und qualitativ hochrangig umzusetzen.

5.) Angebot: Einziger Beweis für die kaufmännische, zeitliche und sachliche Machbarkeit eines Projektes ist ein Angebot eines entsprechenden Dienstleisters. Dieses gilt selbst dann, wenn ein solches Projekt ausschließlich mit eigenen Ressourcen durchgeführt werden sollte. (Eine Vielzahl von Angebotsanfragen dient dem Schlau-machen des Anfragenden und hat nicht unbedingt eine wirkliche Vergabe im Hinterkopf) Zielsetzung des Entscheidungsbeeinflussers muss deshalb, neben der fachlichen, logisch überzeugenden Darstellung der Lösungskompetenz sein, herauszubekommen, ob es tatsächlich um ein extern zu vergebendes Projekt geht oder ob sich hier Entscheidender schlau machen wollen, wie und ob überhaupt, ein solches Projekt tatsächlich durchführbar ist.

6.) Pitch: Aus der Vielzahl der Anbieter den Partner für die Umsetzung zu finden, ist Aufgabe dieser Phase. Es geht noch nicht einmal so sehr um die kaufmännischen Eckpunkte. Ziel des Anbieters muss es vielmehr sein die fachliche und persönliche Alleinstellung so zu kommunizieren, dass der Entscheider das Vertrauen findet, ihn als Partner zu gewinnen. Hier spielen gerade in der Pitch Phase kommunikative, persönliche Gesichtspunkte eine weitaus höhere Bedeutung, als fachliche oder gar kaufmännische Überlegungen.

7.) Verhandlungen: Sie haben nur ein einziges Ziel: Den kaufmännischen, rechtlichen und qualitativen Business Case des Projekts sicherzustellen. Dieses gilt für den Entscheider, vor allem aber auch den Anbieter. Hierbei geht es natürlich um kaufmännische Fragestellungen, oft aber auch um rechtliche. Die besondere Herausforderung für beide Seiten liegt darin, das gewonnene Vertrauen aus der Pitch Phase und dem vorhergehenden Entscheidungsphasen sicher durch diese Phase zu bringen. Hier mit Respekt und Augenhöhe, ohne Beschädigung eines Vertrauensverhältnisses für die spätere Umsetzung, trotzdem seinen Standpunkt und seinen eigenen Business Case durchzusetzen, ist eine Aufgabe für sich - vergleiche Blogpost Tit for Tat

8.) Entscheidung: In allen sieben vorhergehenden Phasen sind eine Vielzahl an neuen Informationen für den Entscheider und sein Organisation entstanden. Gerade die Verhandlungsphase hat meistens noch einmal neue Sichtweisen auf den Anbieter und das Projekt gegeben, die es jetzt zu konsolidieren und in einem gemeinsamen Kontrakt, d.h. eine soziale Verabredung aller betroffenen Beteiligten Promotoren dieses Projekt tatsächlich anzugehen, zu überführen gilt. Verlobt heißt noch nicht verheiratet, auch wenn man in den Vorphasen festen Willens war das Projekt durchzuziehen, muss es noch nicht heißen, dass man vor der Eheschließung nicht doch noch auf andere Gedanken kommen kann oder in eine kognitive Entscheidungsdissonanzen gerät. Oberstes Ziel des Entscheidungsbeeinflussers ist es deshalb, in dieser Phase, die schon identifizierten Promotoren und ihre Unterstützung abzusichern und gegebenenfalls neu aufgetauchte Fragen und Sichtweisen, in die Kommunikation zu integrieren. Diese Phase ist die am häufigsten unterschätzte Phase.

9.) Unterschrift: Auch wenn sich alle einig sind, ein sozialer Kontakt geschlossen ist, gilt es doch auch einen formellen Kontakt zu schließen. Hier können eine Vielzahl von Hürden auftauchen, die es zu umschiffen gilt, von der Logistik, das Entscheider tatsächlich ein physikalische Stück Papier zur Unterschrift brauchen, dieses Papier an die Vertragspartner gehen muss, bis hin zu etwaig auftauchenden formaljuristischen Unterlagen und Bedingungen. All dieses kann eine Hürde bedingen, die ein Entscheidungsbeeinflusser im Vorfeld kennen und beseitigen sollte. Hier darf es keine Überraschungen geben, hier müssen selbst logistische Standorte eines Entscheider bekannt sein, um Verträge formell und physisch an den richtigen Platz zu bringen.

10.) Kickoff: Papier ist geduldig, auch wenn die Verträge beidseitig im Schrank gesichert sind, ist noch kein Projekt tatsächlich begonnen. Die Herausforderung dieser Phase ist die Beteiligten und Betroffenen der Umsetzung tatsächlich an den Start zu bringen. Auch hier kann ein Entscheidungsbeeinflussers durch Vor-Denken und Vorarbeit viel dazu tun logistische Hindernisse zu beseitigen. Ebenso wichtig ist aber ein pünktlicher Beginn der Arbeiten, um Leerstandkosten durch Terminschwierigkeiten zu verhindern. Oft hat eine Verschiebung des Kick offs für Dienstleister bereits eine erhebliche wirtschaftliche Belastung durch Leerstandkosten zur Folge, die die gesamte Projektdurchsetzung beeinflussen. Hier verbindlich zu terminieren und umzusetzen hilft beiden Seiten ein erfolgreiches Projekts sicherzustellen.

Tipps für ihre Anwendung:

1.) Entscheidungen durchlaufen zehn Phasen, wie oben gesehen, all das braucht Zeit, Zeit, Zeit. Kein Entscheidungsprozess in einer Organisation geht heutzutage schneller als drei Monate, im Regelfall sind 6-12 Monate von der ersten Idee bis zum Kickers einzurechnen-denken Sie daran.

2.) Achten Sie genau darauf, in welcher Phase Sie sich befinden. Aus 5000 m Flughöhe ist die Ideenphase inhaltlich vergleichbar mit der Sondierungsphase oder der Angebotsphase. Ein guter Vertriebler weiß in welchem Zeitpunkt der Entscheidungsfindung sich ein Kunde befindet, verwechselt Ideen, nicht mit Sondierung oder Teilnahmebewerbung. Achten Sie hierauf, gewichten Sie Ihre Opportunität entsprechend

3.) Eine gewonnene Entscheidung ist noch keine Unterschrift, eine Unterschrift noch kein fakturierendes Projekt. Gerade in den hinteren Phasen des Entscheidungsprozesses gibt es oft die größten Überraschungen. Während man im Vorfeld bei Angebotsstellung und Pitch mit höchster Aufmerksamkeit der gesamten Organisation jedes Detail im Blick und unter Kontrolle hat, sinkt die Aufmerksamkeit nach erfolgter Unterschrift oft. Gerade das aber verursacht Fehler, die ein Projekt schnell, schon bevor es begonnen, hat in die roten Zahlen bringen können. Achten Sie darauf-wenn Ihnen das Betriebsergebnis lieb ist.

4.) Die Mischung macht’s - entscheidend für einen kontinuierlichen Auftragseingang ist die Mischung der einzelnen Leads aus den unterschiedlichen Phasen. Achten Sie darauf, dass Sie immer eine genügend große Anzahl an Projekten in unterschiedlichen Reifeständen haben. Nicht schlimmer als ein Gleichtakt in der gleichen Phase befindlicher Leads-nicht zuletzt auch wegen der vergleichbaren Belastung innerhalb der Organisation.

5.) Achten Sie in den ersten Phasen der Entscheidungsfindung darauf keine closingorientierten Vertriebler zu den Entscheidern zu schicken. Ebenfalls verboten sind produktverliebte Entwickler. Hier, in der ersten bis dritten Phase, ist das Coaching des Entscheiders, generellen Marktkenntnis, sowohl auf Anbieter- wie auf Kundenseite das entscheidende Moment. Produkte darzustellen oder schon zum Closing zu bringen, ist nicht nur kontraproduktiv, sondern schließt sie vom späteren Kreis der Anbieter aus.

6.) Viel Erfolg beim Beeinflussen.

9 Entscheidertypen und wie man sie vertrieblich erreicht

„Könnten Sie mir zusammenfassen, wie sie hier genau vorgehen wollen"? fragt der Geschäftsführer. „Die Strategie und die Methode habe ich verstanden, mir geht es um die konkreten Schritte, die hier zu tun sind, das würde ich mir gerne in aller Ruhe durchlesen!". „Ich würde gerne ganz konkret wissen, was ich, als Geschäftsführer, am ersten Tag zu tun habe, wie dann der Workshop aussieht, mit dem sie das Projekt starten, wie die Agenda in 30 min. Schritten aussieht, was mögliche Ergebnisse sind, und so weiter!"." 

Wir stellen Ihnen etwas zusammen Herr Müller" sagt Meyer, und denkt sich ..." das wird Arbeit, alleine schon um zu beschreiben, wie man ein Streichholz an einer Streichholzschachtel anzündet, braucht es über eine DIN A4 Seite. "Wieviel Seiten brauchen wir dann, um ganz konkret, auf 30 min. Basis zu beschreiben, wie das Projekt abläuft",...nachdenklich verlässt er das Büro des Geschäftsführers.

Nächster Besuch bei diesem potentiellen Kunden ist der Produktionsleiter! Der, dessen Prozesse verbessert werden sollen: "Könnten sie mir noch einmal erklären, wie die wesentlichen Prinzipien hinter ihrem Vorgehen aussehen, wie diese theoretisch begründet sind, und was ihre Methode und Prinzipien von anderen Anbietern unterscheidet"? „Sehr gern Herr Schmidt“, sagt Meyer, „bei uns liegen drei Prinzipien zu Grunde:…",. Nach 1 h verlässt Meyer ausgelaugt das Büro, ...."auf eine Vorlesung zu den Grundprinzipien des Prozessmanagements war ich jetzt eigentlich auch nicht gefasst", denkt er,...

Ein letzter Besuch steht noch aus, der Betriebsrat. Er ist vorgewarnt und begrüßt Ihn: „Schmidt hat mir Ihre Unterlagen schon zukommen lassen, gut geschrieben, konnte ich sogar schon beim dritten Lesen verstehen!, ganz im Gegensatz zu ihren Konkurrenten, aber ehrlich gesagt, ich glaube da nicht dran“. „Irgendwas in meinem Bauch sagt mir, das funktioniert so nicht“. Könnte ich das irgendwo sehen, was sie tun?, selbst mit erleben?“ „Ich brauche einfach ein gutes Bauchgefühl, einen Glauben an die Sache, den hab ich so noch nicht…"

"Na herrlich", denkt sich Meyer, "jetzt haben wir einen ganzen Typen Zoo beieinander: Der Geschäftsführer ein pragmatischer Videt, der Produktionsleiter ein kognitiver Audet, und der Betriebsrat ein glaubender Kinästhet!". "Schwieriger geht es kaum", denkt sich Meyer und erwidert: „Aber sicher Herr Joachim, da haben wir einen hervorragenden Referenzkunden,…

Das ist in bester Ordnung, denn:

Menschen sind verschieden. Sie sind durch unterschiedliche Formen der Kommunikation zu erreichen: Audeten am besten über Sprechen, Videten am besten über Geschriebenes, Kinästheten am besten durch selbst Erlebtes, (vergleiche den Blogpost im August).

Und! sie verarbeiten Informationen, die Sie über diese Kanäle erreichen, auch unterschiedlich:

• durch logisches Hinterfragen, rationales Evaluieren und Bewerten - kognitiv

• durch Ausprobieren und sofort probeweise im Handeln umsetzen - pragmatisch

• durch ein Vertrauen auf den Bauch - glaubend

Alle diese Typen sind etwa gleich verteilt unter Deutschlands Entscheidern vorhanden, sie durch eine zielgerichtete, typgerechte Kommunikation zu erreichen und zu einer Entscheidung zu bringen ist damit keine einfache Aufgabe:

A) Die Videten:

-Der kognitive Videt:

Ist noch der einfachste Fall, weil wir für diesen Entscheidertypus zur Uni gehen und Betriebswirtschaft studieren. Er ist der klassische Manager aus dem Fernsehfilm, der durch logische Argumente, straffe Businesspläne, und die traditionelle zehn Seiten PowerPoint  zu erreichen ist. Alle managementgetriebenen Organisationen bauen eigentlich auf diesen Entscheidertypus, nur sind eben leider Gottes nur 11 % der Entscheider eigentlich von diesem Typ. Alle anderen gehören zu den nachfolgenden. Auch wenn also eine Organisation in Ihrer Ausschreibung schriftgebundene, chartgestützte, abstrakte, logisch nachvollziehbarer Konzepte verlangt, denken Sie daran: Zu 89 % tickt Ihr Entscheider anders,

-Der pragmatische Videt:

Auch er erschließt sich die Welt durch Lesen, Nachvollziehen von Geschriebenem, allerdings ist der Gegenstand für ihn nicht das logische Konzept, sondern die konkrete, pragmatische Beschreibung von Handeln. Nicht Methoden und Prinzipien, nicht der Blick aus 10.000 m Flughöhe, sondern die Grasnarbe, das Schritt für Schritt Vorgehen, das konkrete Handeln und Anreißen des Streichholzes an der Schachtel, sind sein Interesse, zu Entscheidungen zu kommen. Vertriebstechnisch gesehen, einer der schwierigsten Entscheider,  stellt doch das konkrete Beschreiben von Handlungsabläufen auf Grasnarbeniveau aufwandtechnisch und inhaltlich eine große Herausforderung dar.

-Der glaubende Videt:

Gibt es nicht?, aber ja: Priester und Pastoren!, Zu mindestens im Prinzip, denken Sie an alle Führungskräfte denen Leitbilder, zentrale Werte, Unternehmensverfassungen, und Ähnliches wichtig sind. Viel Spaß dabei diese zu schreiben, wenn sie nicht Martin Luther sind....

B) Die Audeten 

- Der pragmatische Audet:

Ein Klassiker, meistens im operativen Mittelmanagement angesiedelt, aber auch eine Vielzahl von Unternehmern entsprechen diesem Typ!!! Er will keine Konzepte lesen, sondern vertraut darauf, nach mündlichen Vortrag zu beurteilen: Was er dort hört erschließt sich ihm nicht rational, sondern er probiert es einfach aus. In der Praxis muss es sich beweisen - ist sein Grundprinzip. Vieles, was logisch klingt, funktioniert im Alltag sowieso nicht, also warum nicht sofort den Praxistest machen,  ist sein Entscheidungsmuster. Pilot Tests sind das richtige Mittel ihn zu überzeugen, notfalls auch und gerade gegen Erfolgshonorar!

-Der kognitive Audet:

Er lebt im Zeitalter vor Gutenberg und vor Einführung der Schrift. Ihm sind logische Zusammenhänge wichtig, die Prinzipien die hinter einer Idee stecken -  er erschließt sie sich aber nicht durch Lesen, sondern durch Vortrag: „Ist mein Gesprächspartner in der Lage, mir die Prinzipien logisch nachvollziehbar zu schildern, kann er selbst logisch darlegen, warum seine Ideen methodisch funktioniert“, das sind für ihn entscheidende Kriterien für seinen Entschluss.

-Der glaubende Audet:

Kennen sie Propheten!, Evangelisten?, dann kennen Sie diesen Typus. Genau so einer ist das, er lebt vom gesprochenen Wort, der Predigt, nicht die Details, die Prinzipien und logischen Zusammenhänge sind ihm wichtig, sondern die Vision, und die Werte dahinter: Darum geht es, dass hält die Welt zusammen - Warum auch nicht, die katholische Kirche lebt seit über 2000 Jahren, hoch erfolgreich!

C) Die Kinästheten

-Der glaubende Kinästhet:

Nicht immer ist es die Predigt, die Menschen zum Glauben bringt, viel öfter war es das Erlebnis, der Gang durch die Wüste, der brennende Dornbusch, den man mit eigenen Augen gesehen hat. Das braucht der glaubende Kinästhet, um zu einer Entscheidung und zum Glauben zu kommen: Ein Schlüsselerlebnis, das für ihn aus einem rationalen Vorschlag, eine leitende Vision macht. Keine ganz einfache Aufgabe für den Vertrieb, solche Ereignisse herzustellen, aber letztlich gesehen lebt hiervon eine ganze Eventindustrie

-Der kognitive Kinästhet

Eine schwierige Kombination: Der Gottesbeweis ist zwar Gegenstand einer umfangreichen Literatur des Mittelalters, ihn logisch führen zu können, aber nicht unbedingt Hauptbeschäftigung von Vertriebsorganisationen. Aber genau darum geht es diesen Typus, er will sich selbst durch eigenes Erleben logisch klarmachen warum, sich Glauben an diese Sache lohnt. Vision beweisen, noch dazu nicht durch Schrift, sondern durch Erleben, ist eine große Herausforderung - Das wird Ihnen nur in den seltensten Fällen gelingen.

Der pragmatische Kinästhet:

Viel einfacher, fast schon der einfachste aller Entscheidertypen: Er erarbeitet sich seinen Glauben durch Tun. Vetrieblich nicht schwer zu erreichen - man verabredet ein Pilotprojekt - ist er doch komplex in der Prognose seiner Entscheidung: Auch wenn der Prototyp klappt, muss das nicht zu einem positiven Glauben bei ihm führen. Genauso gilt der Umkehrschluss: Auch eine gescheiterte Generalprobe, bedeutet nicht den Verlust des Glaubens an eine erfolgreiche Premiere! Da kann man nur ausprobieren und dann sehen wohin man kommt - die Quote, ist die Quote, ist die Quote....

Tipps, für ihre Anwendung

1.) Sie haben eine PowerPoint Präsentation, eine Bereichsvorstellung, einen gut gemachten Produktkatalog, perfekt – nur: Seinen Sie sich gewiss, sie werden damit nur ein Neuntel aller Entscheider erreichen!. Stecken Sie nicht zu viel Zeit hinein, auch wenn das Marketing und die Kollegen aus den Stabsabteilungen und von der Unternehmensspitze, lange Diskussionen über Formen und Inhalte einer Unternehmens- und Produktpräsentation führen wollen. Hier besser werden, wirkt nur bei 11 % der Zielgruppe - leider, aber sonst wäre es ja auch langweilig

90 % aller Entscheider erreichen Sie über andere Wege. Suchen Sie sich deshalb lieber einen weiteren Lead, als noch mehr Zeit in diesen zu stecken.

2.) Kommunizieren Sie immer in mehreren Kanälen: Versuchen Sie in jedem Fall für die Kinästheten Referenzbesuche und Referenzerlebnisse in der Hinterhand zu haben, trainieren Sie den Vortrag ihrer Ideen für die Audeten, bringen Sie einen Entwurf für ein Pilotprojekt mit,... dann haben sie zumindest schon mal 60-70 % der Kommunikationstypen auf dem Radar.

3.) Um wirklich maßgeschneidert kommunizieren zu können, verwenden Sie Ihren ersten Termin in einer potentiellen Kundenorganisation um die Entscheider kennen zu lernen, um zu verstehen, zu welchen Kommunikationstypen sie gehören.

Merke: Beim ersten Termin geht es nicht darum, dem Kunden etwas zu sagen, sondern zu verstehen, was er für einer ist!!! Fragen Sie, erzählen sie nicht, „Ask – dont tell“ - durch Fragen erschließen Sie sich den Typus, die Kommunikation und die Entscheidungsart.

4.) Seien Sie skeptisch gegenüber offiziellen Entscheidungsprozessen. Die sind immer auf konstruktive Videten ausgelegt, und vermitteln das Bild, das es schon genügt, ein gutes Angebot, und eine gute Präsentation mit hervorragenden Charts gemacht zu haben.

Das täuscht,! Nichtsdestoweniger müssen sie auch diesen Kommunikationskanal gut bestücken, vergessen Sie aber nicht, dass es immer einen zweiten gibt, der eine andere Kommunikation erfordert

5.) Gehen Sie in Kommunikation mit ihrem gesamten Vertriebs- und Angebots Team. Bilden Sie diese in den Typologien aus: Machen Sie die Frage zu welchem Typus ein Entscheider gehört, zum ersten Punkt des Besuchsberichts für Ihren Außendienst, führen sie keine Diskussion mit Ihren Vertrieblern oder Mitarbeitern, ohne direkt am Anfang nach dem Typ des Entscheiders, Anrufers, und Reklamierenden zu fragen.

6.) Typgerechte Kommunikation hilft nicht nur beim Verkauf, sondern auch beim Service, bei der Kundenbindung, übrigens nicht nur im betrieblichen sondern auch im privaten Bereich!: Was eigentlich ist Ihre Frau? Ihre Kinder, ihr Partner?“

7.) Viel Spaß beim Verkaufen !!!

Video: Erfolgreich verhandeln mit Spieltheorie

Es ist dunkel geworden, die Sekretariate haben sich längst verabschiedet, von ferne dringt das Geräusch eines Staubsaugers in den Raum. Der Kaffee ist längst kalt geworden und schmeckt abgestanden. Wasser ist Mangelware - keiner traut sich aus dem Raum um Nachschub zu besorgen - zu angespannt ist die Situation Die Verhandlungen sind seit 2 Stunden festgefahren. Dabei hatte alles so gut begonnen. Der Scope war schnell verabschiedet, Zeitplan und Vorgehen brauchten länger, aber auch da war man zu einer Übereinkunft gekommen. Alle Ampeln auf grün, bis der Anwalt der Kundenseite mit einem "...da beibt dann nur noch die Frage der Haftung..." in die Verhandlungen einsteigt.

Horrorszenarien des weltweiten Ausfalls der Logistikkette kommen auf den Tisch, Haftungssummen des mehrfachen Firmenwerts des Anbieters werden diskutiert. Allein schon die Versicherungsprämie der Berufshaftpflicht für diesen Fall ist höher, als der gesamte Plan DB des Projekts...

Der Verhandlungsführer des Anbieters beschließt mit einem ungewöhnlichen Schritt in die Offensive zu gehen: Er legt die Projekt-Kalkulation offen, gibt detaillierten Einblick in die Planergebnisrechnung des Projekts,... zeigt, warum er nicht auf die Forderungen der Kundenseite eingehen kann,..."...auch Sie selbst würden einen solchen Vertrag nicht unterschreiben." schließt er.

Die Offenheit macht Eindruck. Der GF der Kundenseite unterbricht seinen Juristen, der schon zur Gegenantwort ansetzt, "Was schlage Sie vor?" fragt er..."

Das ist in bester Ordnung, denn

Verhandeln ist eine der grundlegenden Herausforderungen im Verkauf. Aber nicht nur dort. Zwei oder gar noch mehr Parteien zu einer Übereinkunft zu bewegen, die allen Seiten dauerhaft Nutzen bringt, ist eine hohe Kunst in allen Bereichen des Lebens.

Gibt es einen sicheren Weg "gut" zu verhandeln, ein Rezept, erfolgreich zu sein?

Ja, sogar ein wissenschaftlich abgesichertes! Mit der experimentellen Spieltheorie hat sich in den letzten Jahre eine Theorie entwickelt, die praktische Handlungsanleitungen und Strategien für eine erfolgreiche Verhandlungsführung bietet.

Welche Strategien hier möglich sind, wird in dem Video besprochen. Sehen Sie Katharina Werwie im Interview mit mir:  "Erfolgreich verhandeln mit Spieltheorie"

mehr dazu im Mai Blog Post: 

 Tit-for-Tat- oder - erfolgreich verhandeln mit Spieltheorie

Appendix 1:

Tit for Tat Strategie:
 
Seien Sie in der Beziehung mit Ihrem Verhandlungspartner vorleistungsorientiert, offen, ehrlich und nicht nachtragend:

Seien Sie vorleistungsorientiert : Beginnen Sie die Verhandlung mit einer guten Tat. Gehe Sie in Ihrer ersten Handlung davon aus, dass das Gegenüber auf Kooperation und Ihr Bestes ausgerichtet handelt. Ein solches Verhalten, bringt das Gegenüber in positiven Zugzwang. Dies gilt umso mehr, wenn es überraschend ist: Z.B. indem man eine Schwäche des Gegners, von dem derjenige weiß, dass man sie bemerkt hat, nicht ausnutzt. Oder ihm dabei hilft einen Verhandlungsfehler wieder gerade zu rücken. Das hat mehr Bindungskraft und Verhandlungseffekt, als jede andere Verhandlungsstrategie. Es wirkt überraschend und ist ein überzeugender Ausdruck für Bindungswille und Kooperationsbereitschaft.

Seien Sie offen und ehrlich : Wenn das Gegenüber nicht auf Ihre Vorleistung reagiert oder zu Ihrem Schlechten handelt, zeigen Sie, dass Sie es gemerkt haben und reagiere Sie ebenfalls. Wichtig ist es hierbei, unter dem Eskalationsniveau des Gegenübers zu bleiben: "Eine Verschlechterung meiner Situation beantworte ich mit einem vergleichbar wirkenden Zug für den Gegenüber - der sich daraus für ihn ergebende Effekt ist allerdings kleiner (weniger negativ) als der Effekt für mich". Dieses begrenzt die Eskalation und zeigt auf der anderen Seite aber auch, dass man die Eskalation der anderen Seite wahrgenommen hat und die Fähigkeit besitzt, entsprechend zu reagieren. Dieses ist in Vertragsverhandlungen enorm wichtig, da nur dann ein Ergebnis auf gleicher Augenhöhe zu Stande kommt. Besitzt man nicht die Alternativen zu reagieren, ist man nicht mehr in einer Verhandlungs-, sondern in einer Zwangssituation. Wer keine Alternativen hat, kann nicht handeln (auch nicht verhandeln), sondern ist gezwungen.

Sei Sie nicht nachtragend : Verhandlungen haben ein Ziel, dass man gemeinsam erreichen will. Sonst ist es keine Verhandlung sondern ein Krieg. Man prüfe sich also vor einer Verhandlung, ob man tatsächlich in einer Verhandlungssituation oder aber in einer Kriegssituation sein will oder ist. Ergibt diese Prüfung das man verhandelt, zielt diese Verhandlung auf ein Ergebnis ab, das man nicht alleine erreichen kann. Man braucht das Gegenüber. Nachtragend zu agieren verhindert, dass man sich einigt. Es geht nicht darum nachzutragen, sondern darum, sich zu einigen. Nicht Recht haben, sondern Recht schaffen (Vertragsrecht) ist das Ziel. Wer nachträgt führt keine Verhandlung mehr, sondern einen Nachtrag. Das beste Signal hierfür ist es, nach einer Konfliktsituation wieder in Vorleistung zu gehen. Und zwar als erster. Immer vorausgesetzt, dass es tatsächlich um eine Verhandlung und nicht um das Führen eines Konfliktes geht 

Appendix 2:

Weitere, allerdings nicht so erfolgversprechende Verhandlungsstrategien  - zitiert nach Wikipedia, Artikel Gefangenendilemma Stand 31.5.2012:

• "mistrust (Misstrauen): Verrät in der ersten Runde und kopiert in den nächsten Runden (wie tit-for-tat) den vorherigen Spielzug des Spielpartners. Ist nicht von sich aus kooperationswillig.
• spite (Groll): Kooperiert solange, bis der Mitspieler zum ersten Mal verrät. Verrät danach immer. Kooperiert bis zum ersten Vertrauensmissbrauch. Sehr nachtragend.
• punisher (Bestrafer): Kooperiert bis zur ersten Abweichung. Dann ist er so lange feindlich, bis der Gewinn des Mitspielers aus seinem Abweichen aufgebraucht wurde. Dann kooperiert er wieder bis zum nächsten Abweichen von der kooperativen Lösung. Diese Strategie ist optimal bei kooperationswilligen Spielern, die Fehler begehen, also irrtümlich einen konfrontativen Zug machen. Bei wenigen Wiederholungen oder zu großen Unterschieden in der Ergebnismatrix kann es jedoch vorkommen, dass ein Verlust durch einen Fehler des Gegners nicht mehr ausgeglichen werden kann. Diese Spiele heißen unheilbar.
• pavlov: Kooperiert in der ersten Runde und verrät, falls der vorherige Zug des Mitspielers anders als der eigene war. Kooperiert, wenn in der Vorrunde beide Spieler kooperierten oder beide verrieten. Dies führt zu einem Wechsel des Verhaltens, wenn der Gewinn der Vorrunde klein war, aber zum Beibehalten des Verhaltens, wenn der Gewinn groß war.
• gradual (allmählich): Kooperiert solange, bis der Mitspieler zum ersten Mal verrät. Verrät darauf einmal und kooperiert zweimal. Verrät der Mitspieler nach dieser Sequenz nochmals, verrät die graduale Strategie zweimal und kooperiert zweimal. Verrät der Mitspieler danach nochmals, verrät sie dreimal und kooperiert zweimal. Diese Strategie kooperiert grundsätzlich, bestraft aber jeden Ausbeutungsversuch zunehmend unversöhnlicher.
• prober (Sondierer): spielt die ersten drei Züge kooperieren, verraten, verraten und verrät fortan, wenn der Gegner im zweiten und dritten Zug kooperiert hat, spielt sonst tit-for-tat. Testet, ob sich der Mitspieler ohne Vergeltung ausnehmen lässt. Nimmt nicht-vergeltende Mitspieler aus. Passt sich bei Vergeltung aber an.
• always defect (verrate immer): Verrät immer, egal was der Spielpartner tut.

• always cooperate (kooperiere immer): Kooperiert immer, egal was der Spielpartner tut

• random (Zufall): Verrät oder kooperiert aufgrund eines 50:50-Zufallsentscheids.
• per kind (periodisch und freundlich): Spielt periodisch die Folge kooperieren/kooperieren/verraten. Diese Strategie versucht, den Mitspieler durch zweimaliges Kooperieren in Sicherheit zu wiegen, um ihn dann einmal auszunehmen.
• per nasty (periodisch und unfreundlich): Spielt periodisch die Folge verraten/verraten/kooperieren.
• go by majority (Entscheide gemäß Mehrheit): Kooperiert in der ersten Runde und spielt dann den meistbenutzten Zug des Mitspielers. Bei Unentschieden wird kooperiert.
• tit-for-two-tat (gutmütigeres tit-for-tat): Kooperiert in der ersten Runde. Hat der Mitspieler zuletzt kooperiert, wird auch kooperiert. Hat aber der Mitspieler zuletzt verraten, wird mit gleicher Wahrscheinlichkeit kooperiert oder verraten. Diese tit-for-tat-Variation kann sehr erfolgreich Kolonien bilden, auch wenn durch „Missverständnisse“ (Sabotage oder schlechte Kommunikation) die Geschäftsbeziehung hin und wieder gestört wird. Normale tit-for-tat-Agenten können durch eine Störung in einen Zyklus geraten, in dem immer abwechselnd einer kooperiert und der andere verrät. Dieser Zyklus wird nur durch eine weitere Störung durchbrochen."

Videten, Audeten und Kinästheten - erfolgreiche Verkaufskommunikation ist typgerecht

It´s Showtime! Lange Wochen hat Vertriebsleiter Müller auf diesen Termin hingearbeitet, der Gesamtgeschäftsführer wartet mit seinem Bereichsleitern in einem Raum, er hat über 2 h für eine gute Präsentation.

Alles läuft wie am Schnürchen die Charts passen, die verantwortlichen Bereichsleiter nicken!! Nur der Hauptgeschäftsführer schweigt, reagiert kaum auf die Charts.

Am Ende schüttelt er leicht mit dem Kopf: „Herr Müller ich habe meinen 20 Jahren Führungsverantwortung viel erlebt. Insbesondere, dass das, was auf Papieren stand sich in der Realität doch anders darstellt, als es auf dem Papier stand. Haben Sie eine Möglichkeit mir das zu zeigen, was sie hier vorschlagen? Kann ich selber erleben, dass die Systeme, die sie anbieten, tatsächlich den Nutzen bringen, den sie hier berechnet haben?“

Der Vertriebsleiter geht natürlich direkt auf diesen Hinweis ein. Gott sei Dank hat er mehrere Referenzkunden, die zu diesem Unternehmen passen, ein entsprechender Termin ist leicht organisiert. „Bringen Sie doch Ihre gesamte Geschäftsführung mit, damit auch ihre Kollegen sehen können, wie die Systeme im Einsatz sind“, rät er dem Geschäftsführer. Der geht begeistert auf diesen Vorschlag.

Im Nachgang zu dem Referenzbesuchen holt der Vertriebsleiter sich ein Feedback von dem bisher nicht im Verkaufsprozess eingebundenen Geschäftsführer ein: „Und Herr Meyer, was sagen Sie zu dem, was sie gesehen haben?“ „Ja Herr Müller, dass sieht schon ganz überzeugend aus, aber wissen Sie, Eindrücke können ja durchaus täuschen, das kann jetzt eine Momentaufnahme sein, darauf möchte ich meine Entscheidung nicht bauen“. „Gerne würde ich einmal sehen wie sich Ihr Vorschlag denn im Detail darstellt, welche Maßnahmen notwendig sind, welche Effekte sich hieraus ergeben und wie sich das Ganze dann in Kosten und Gewinnen für uns darstellt“. „Sicher, ihre Power Point´s geben hier einen ersten Eindruck, aber mich interessiert dann doch die Detailsicht, damit ich mir selber ein Bild machen kann“. Bitte schicken Sie mir das entsprechend Business Case zu und geben sie mir einige Tage Zeit damit ich mir dieses ansehen kann…“

Müller hat mit so etwas schon gerechnet, schließlich ist die Power Point Präsentation ja nur die Zusammenfassung einer detaillierteren Analyse. Nichtsdestoweniger ist die Erstellung eines ausführlichen Business Case, dann doch ein erheblicher Aufwand. Nichtsdestoweniger erscheint es Ihm doch lohnend genug, diesen Aufwand zu investieren und er sagt die Erstellung eines entsprechenden Berichtes zu.

Vier Wochen später erhält er ein Feedback das gut aussieht, man bittet ihn zur Besprechung. Hier wird dann auch der kaufmännische Leiter mit an Bord sein, der wie sich herausstellt, der Gesprächspartner für die abschließenden Verhandlungen in Richtung Kaufpreis sein wird." Herr Müller, vielen Dank für Ihre Zeit, ich habe den ausführlichen Bericht von ihnen überflogen, auch einen Blick in die PowerPoint geworfen, aber so ganz stimmig ist mein Bild noch nicht“. „Ich habe von Kollegen schon einiges über ihre Produkte gehört, bitte berichten Sie mir doch noch einmal zusammenfassend darüber wie Ihr Vorschlag aussieht, und schildern Sie mir wie ihre Empfehlung lautet…“

Jetzt haben wir fast alles beieinander denkt sich Müller, einen Business Case, einen Referenzbesuch und jetzt noch einmal den mündlichen Vortrag…

Das ist in bester Ordnung, denn:

Menschen sind sehr unterschiedlich, gerade in ihrem Kommunikationsverhalten! Nicht jeden überzeugt ein Papierbericht, nicht jeden das persönlich erlebte oder das gesprochene Wort.

Grundlegend lassen sich Entscheider dabei in drei Kategorien einordnen:

Der Videt ist jemand, der sich die Welt durch die optische Aufnahme von Informationen erschließt. Er misstraut  dem „Selbst erlebten“, das „Gehörte“ ist für ihn Schall und Rauch, er will sich selber ein Bild machen, möglichst lesend, in Grafiken, besser noch Fließtext, sich in eine Sache vertiefen, um zu einer Entscheidung zu kommen.

Der Audet: Er liest nicht gerne, Papier ist für ihn geduldig, keine Grundlage für eine Entscheidung. Wichtiger ist ihm das gesprochene Wort: Ist jemand in der Lage das, was er will gut zusammenzufassen? Wie erzählt er es, wie sieht sein Gesichtsausdruck dabei aus, welche Worte  wählt er, wie sieht Sprache, Mimik und Betonung aus?..., das sind für den Audeten relevanten Grundlagen um sich ein Bild zu machen. Papier trägt für ihn all diese Informationen nicht, deshalb ist es für ihn keine nützliche Entscheidungsgrundlage.

Der Kinästhet hält nicht nur Papier für geduldig, sondern auch das gesprochene Wort für Schall und Rauch. Ihm kommt es darauf an, das, um das es geht, selbst zu erleben. Er vertraut vor allem sich selbst und dem wie er sich im Erlebten fühlt. Seine eigenen Wahrnehmungen, sein eigenes Erleben ist für ihn Gegenstand der Entscheidung.

Sehr unterschiedliche Charaktere, die unterschiedlich adressiert werden müssen, wenn man erfolgreich kommunizieren will: Eine Power Point Präsentation oder ein Bericht adressiert  nur den Videten, der Vortrag den Audten, der Referenzbesuch den Kinästheten:

Bevor man etwas kommuniziert, muss man wissen zu welchem Typus der Empfänger der Nachricht gehört, nur dann wird man ihn wirklich erreichen. Ein langer Bericht macht keinen Sinn, wenn das Gegenüber ein Kinästhet ist, ein noch so dynamischer Vortrag stößt ins Leere, wenn der Entscheider ein Videt ist.

Kommunikation muss maßgeschneidert sein, auf den Empfängertypus passen.

Tipps für Ihre Anwendung:

o) Sie wollen etwas verkaufen, prima! Sie haben das schon fünfmal so gemacht, besser!. Sie wollen es so machen wie immer, vergessen sie's!.

Es gibt keine goldene Regel in der Kommunikation, kein: „So haben wir es schon immer gemacht“, kein Wundersatz, mit dem sie den Kunden zum Kauf verleiten (es sei denn er ist Audet). Jede Kommunikation muss maßgeschneidert sein, denken Sie daran.

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o) Sie wollen Verkaufen, o.k. doch an wen? An wen verkaufen Sie eigentlich, wer ist entscheidend? Bekommen Sie das als erstes heraus.

o) Sie wissen wer den Daumen rauf oder runter macht Prima! Aber sie sind noch nicht am Ende, denn in der heutigen Zeit sind es in der Regel mehrere, die es zu überzeugen gilt. Es gibt formelle Entscheider, die bekommen sie einfach heraus, und informelle Entscheider und Beeinflusser, die sind schon schwieriger zu identifizieren. Nichtsdestoweniger: Tun Sie es!

o) Sie wissen wer dabei ist, wie das Entscheidungssystem aussieht? Prima! Jetzt nur noch eine Kleinigkeit, die manchmal eine große ist: Welcher Kommunikations-Typ ist wer? Gehen Sie davon aus das bei drei Leuten mindestens zwei unterschiedliche Kommunikations-Typen dabei sind. 

Nie gibt es nur Videten oder Audeten. Die gut gemachte PowerPoint Präsentation reicht deshalb nicht, sie wird nur einen Typ erreichen.  Seien Sie deshalb in allen Kanälen sendebereit, haben sie einen Referenzbesuch dabei, machen Sie einen pfiffigen Vortrag, und bereiten Sie sich auf einen längeren Schriftsatz  und einen zielgerechten Business Case ...

o) Wer was ist? - ist die schwierige Frage! Und doch ganz einfach zu beantworten: Hören Sie einfach zu, wenn ihr gegenüber erzählt. Die Typen verraten sich! Das ist das Geheimrezept ! Hören Sie genau hin, was ihr Gegenüber sagt:  Ein Videt wird davon reden was er sieht," ich habe gesehen, dass", ein Kinästhet , wird Ihnen berichten, was er erlebt hat, ein Audet berichtet darüber, was er von anderen die gehört hat,....

o) Buchen Sie deshalb zwei Termine, einen zum Kennenlernen und einen für die eigentliche Präsentation. Im ersten Termin hören Sie ausschließlich zu! Bringen Sie einThema mit, dass das Gegenüber zum Reden und Erzählen bringt. Lassen Sie ihn berichten, über das, was ihm am Herzen liegt und darüber, wie er seine Entscheidungen trifft, und hören Sie genau zu, spätestens einer halben Stunde wissen sie es, er ist ein…

o) Jetzt ist alles einfach! Schneiden Sie Ihre Kommunikation Maß, organisieren Sie Ihre Termine Typ gerecht. Audeten kann man in einem Gesprächstermin kommunikativ gut erreichen, Videten sollten Sie vorab ein längeres Schriftstück zu kommen lassen, damit Sie sich ein Bild machen können, Audeten direkt angehen, keine PowerPoint dabei haben, sondern ganz ohne Papier berichten, bei Kinaestheten brauchen sie selbst nicht vorbeizukommen, organisieren sie ihm einen Termin bei einem Referenzkunden. Viel Arbeit? Aber ja, aber es geht ja auch um etwas - oder!

o) Viel Erfolg beim Zuhören und typgerechtem verkaufen!